Satınalmalarda mərkəzləşmə və de-mərkəzləşmə

Ötən həftə günəşli və gözəl Daşkənd şəhərində səfərdə oldum. Məqsədim həm biznes inkişaf perspektivlərini anlamaq, həm də iri neft-qaz podratçı şirkətinə satınalmaların səmərəliliyinin yüksəldilməsi sahəsində məsləhətçilik xidmətləri göstərmək idi. Daşkənd çox təəcübləndirdi. Ölkə özlüyündə çox tez ikişaf edir, işiqlı strateji düşüncəyə malik insanlar həm özəl, həm də dövlət sektorunda iri layihələr həyata keçirir. Azərbaycanla fərqi anlamaq üçün, bircə onu demək yetər ki, onlar bizim xəstəxanaya şəfaxana deyirlər. Həm də gilas onlarda bizdən 2 qat ucuzdur (gilas həvəskarı olaraq ən çox buna paxıllıq edirdim). Zarafat bir yana, gedəcəkləri yol uzundur. Lakin onlar post-sovet ölkələrində qəbul edilmiş inkişaf surəti limitini artıq aşıblar.

Bu səfər barədə sizə məlumat verməyimin məqsədi lovğalanma deyil, sadəcə səfər zamanı satınalmalar sisteminin strukturunun hansı formada qurulması barədə aparılan uzun müzakirələrin davamı olaraq, ümumi bir məlumat verməkdir ki, siz də bundan faydalana biləsiniz. Təmənasız.

Onu da qeyd edim ki, Azərbaycan dilində de-mərkəzləşmə sözü mövcud deyil. Sadəcə olaraq mərkəzsizləşdirilmiş satınalma o qədər də rahat termin olmadığına və çaşqınlıq yaratdığına görə yeni icad edilmiş termindən istifadə edəcəyəm.

Nəzəriyyəyə qayıtsaq, satınalma sisteminin qurulmasının iki əsəs təşkilati strukturu var – mərkəzləşdirilmiş satınalma və de-mərkəzləşdirilmiş satınalma.

Mərkəzləşdirilmiş satınalma zamanı, bütün strateji, taktiki və prosessual satınalma əməliyyatları mərkəzləşdirilmiş satınalma orqanı tərəfindən həyata keçirilir. Şirkətin bir çox filialları, satınalma kategoriyaları ola bilir və onların hamısının idarə olunması mərkəzi aparat tərəfindən həyata keçirilir.

Bu sistemin əsas üstünlükləri – daha güclü nəzarətin və tələbin toplanması hesabına daha sərfəli təkliflərin alınmasıdır. Əlavə olaraq, struktur daha az işçi tələb edir və bu da öz növbəsində müəyyən xərclərin qənaətinə gətirib çıxarır. Mənfi xüsusiyyətləri növbəti sistemin üstünlükləridir.

De-mərkəziləşdirilmiş satınalmalarda, qərar qəbul edilməsi və prosessinq yerlərdəki xərc mərkəzlərindədir. Yəni siz baş ofisdə oturaraq, digər şəhərdəki zavod üçün tələb olunan malları və xidmətləri ala bilmirsiniz. Zavod özü, prosedurlardan keçərək, öz tələbatını ödəmək üçün satınalma əməliyyatlarını həyata keçirir. Bu zaman yuxarıda qeyd edilən üstünlüklər olmur – yəni nəzarət azalır və tələbin toplanması səmərəli həyata keçirilmir (osif ləvazimatları hamı ayrı-ayrılıqda alınır və daha yüksək endirimlərdən faydalana bilinmir). Digər təfərdən isə tələbin proqnozlaşdırılması və sifarişin həyata keçirilməsi daha səmərəli və tez baş verir. Bir var ki, zavodun direktoru, onun yanında əyləşən və ona tabe olan, satınalma mütəxəssisi ilə birbaşa çalışaraq istədiyi mal və xidməti alınmasını öz nəzarətində saxlayır. Bir də var ki, zavoddan uzaqda əyləşən, zavodun gündəlik həyatından bixəbər olan satınalmalar mütəxəssisi bu işi həyata keçirsin. Eyni zamanda, zavodun direktoru həmin satınalma mütəxəssisindən digər, tam da etik olmayan, tələblər irəli sürə bilər.

Bu sistemlərdən hansı daha səmərəlidir. Bu suala cava olaraq, tipik iqtisadçı kimi “It depends” yəni “asılıdır” kimi cavab vermək məcburiyyəti qarşısında qalacağam. Şirkət satınalmaları çox kiçikdirsə, sözsük ki, bu zaman mərkəzləşdirilmiş satınalma strukturu daha faydalı olacaqdır. Burada tələbat sorğularının növbə gözləməsi, çevikliyin az olması riskləri çox azdır. Lakin iri şirkətlər üçün də bunu birmənalı demək olamı?

Cavan vaxtlarımda mən daim mərkəzləşdirilmiş sistemə üstünlük verirdim. Özüm “control freak” olmağımla yanaşı, pul məsələlərində heç kimə etibar etməməyim və, ümumən Azərbaycanda , satınalmalarda qeyri-etikliyin baş verməsi riskinin yüksək olması səbəbindən daha çox nəzarətin olmasını düzgün sayırdım.

Lakin iqtisadiyyatla məşğul olmağa başlayandan sonra, mərkəzləşdirilmiş qərarvermə sistemlərindən gələn riskləri daha dərindən anlamağa başladım. Sistem dayanıqlılığa baxımından, de-mərkəzləzləşmiş qərar vermə sistemi, orta və uzun müddətli perspektivdə, riskləri azaldaraq, daha yaxşı nəticələr verir.

Dünyayın ən uğurlu ölkəsi olan İsveçrəni nümunə gətirmək olar. Orada de-mərkəzləşmə (qərar qəbul edilməsi kantonlara və bələdiyyələrə həvalə edilib) hesabına dünyanın ən dayanıqlı iqtisadi və siyasi sistemi yaranıb. Vətəndaşların ölkənin idarəedilməsində birbaşa rolu ən yüksəkdir. İsveçlilər referendumlarda biz toyalra getdiyimiz qədər iştirak edirlər (mən azından mən toylara getdiyim qədər). Online olaraq 100 min səs yığ və istənilən qanunu referenduma çıxar. Məmurların səmərəsiz qanunların qəbul edə bilməməsi, onların daim olaraq nəzarətdə saxlanılması ölkəni bu qədər dayanıqlı edibdir.

Əlavə olaraq, siz tarix boyu baş verən ən sarsıdıcı iqtisadi böhranların məhz mərkəzi idarətmə səhvləri nəticəsində baş verdiyinin şahidi olacaqsınız. SSRİ zamanı mərkəzi planlaşdırma insanları acınacaqlı vəziyyətə qoyması ilə yanaşı, sosialist sisteminin çökməsinə gətirdi (indiki Venesuelaya baxın). ABŞ-da və digər kapitalist ölkələrdə Mərkəzi Bankların (pul siyasətinin mərkəzləşdirilmiş idarə edilməsi) səhvləri nəticəsində baş vermiş iqtisadi böhranları da nümunə gətirmək olar. Kiçik qrup şəxslərin bütün insların həyatına təsir edəcək qərarların qəbul edilməsi sistem dayanıqlılığına neqativ təsir edir.

Məhz yuxarıda qeyd etdiyim səbəblərdən, de-mərkəzləşmiş satınalma sisteminin uzun müddətli perspektivdə daha dayanıqlı olması göz önünə keçir. Bir zavodda baş vermiş səhv ucbatından yubanan materiallara görə neqativ təsir yalnız bu zavoda olacaqdır. Lakin mərkəzdən, 10 zavod üçün sifariş olunan materiallarda, yubanma baş verərsə bütün şirkət çökür.

Mərkəzləşdirilmiş sistemlərin üstünlüklərini saxlamaq üçün, hibrid sistemin təşkil edilməsi də mümkündür. Bu zaman, satınalmalar üzrə qərar qəbulu yerlərdə qalmaq şərti ilə, orada əyləşən satınalma mütəxəssislərini baş ofisə tabe edərək, yarana biləcək neqativ halların qarşısını nisbətən almaq olar. Bu zaman, mərkəzdə qərargah salan satınalma müdiri daha az nəzarətə sahib olacaq, lakin problemlər barədə daha tez xəbər tuta biləcəkdir. İdarəetmənin səmərəli təşkil edilməsində müstəsna rolu məlumat mübadiləsi oynayır. Satınalma müdirinin yerlərdəki qərarlardan nə qədər tez məlumatlı olarsa, bu onun müdaxiləsini daha da asanlaşdıracaq və konsensus hesabına düzgün qərarın qəbul eidlməsi ehtimalını yüksəldəcəkdir.

Onu da yadda saxlayın ki, ideal sistem yoxdur və inkişaf prosesi dinamikdir. Kitablardan nəzəri məlumat alaraq hər bir şirkəti uğura aparmaq olsayadı, müflisləşmiş şirkətlər olmazdı.

Satınalmalarda rüşvətin qarşısını necə almaq olar

Uzun müddətdir ki, bu mövzu ətrafında bir fikir mübadiləsi açmaq niyyətim var idi. Xüsusi olaraq Azərbaycan mühitinə uyğunlaşdırılmış bir fikir mübadiləsi. İnternetdə bu sorğu ilə bağlı minlərcə məqalə var, lakin onların çoxsunu bizə şamil etmək olmur. Niyə? Çünki satınalmalarda rüşvətxorluq yalnız prosedural məsələ deyil və ortalıqda olan ətraf mühitin çox böyük təsiri var. Bu mühit isə hər bir ölkədə ayrıdır. İngiltərədə prosedur qaydaları ilə rüşvəti yox etmək olar, çünki orada insanlar qanun qüvvəsinə həm inanırlar, həm də qorxurlar. Bizdə vəziyyət isə bir az başqadır.

Satınalmalarda rüşvətin qarşısının alınmasına iki strategiyanı seçmək lazımdır – rüşvətdən azad satınalma (bribe free) və rüşvətə dayanıqlı satınalma (bribe proof). İlkin strategiya prosedural qaydalarla rüşvətin qarşısın almağa çalışır, ikincisi isə prinsipial olaraq rüşvətin alınmasını qeyri mümkün edir.

Bribe free vs bribe proof konspeptini daha yaxşı izah etmək üçün, bir misal gətirim. Bizim Asan xidmət “bribe free” strategiyasının gözəl nümunəsidir. Gözəl ofis binasına gedirsiniz, orada sivil qaydada növbəyə durursunuz, cavan və gülərüz personalla görüşürsünüz və hansısa bir müddət ərzində istədiyiniz sənədi ala bilirsiniz. Lakin bir ay ərzində ASAN xidməti ən rüşvətxor xidmətə döndərmək də olar. Növbə aparatları işləməyəcək, ərizə yazan qızlar yerinə JEK-lərdən “gülərüz xanımlar” sizdən hər ərizə üçün 1 manat alacaq, qeydiyyata alan  qızlar növbə satacaq, pasportu verən əməkdaşlar hörmət müqabilində sizə pasportu tez ver biləcəkdir və daha nələr nələr. Sual ondadır ki, hazırki rəhbərlik bunu belə görmür və belə işləmək istəmir, bu səbədən hər şey indiki kimidir. Lakin sistem olaraq rüşvətxorluq riski daim olaraq qalır.

Bəs “bribe proof” sistemi nədir? Bunun gözəl nümunəsi Estoniya ola bilər. Orada vətəndaşlara təlb olunan dövlət xidmətlərin 95% elektron qaydada, heç bir məmurla ünsiyyətsiz baş verir. Bununla yanaşı, insanların dövlət məmurlarından asıllıqları da ən aşağı səviyyədədir. Lisenziya, icazə, razılaşdırma və s. minimal dərəcədədir. Və məhz bunlar “bribe proof” sisteminin yaradılmasına imkan yaradır.

Dövlət səviyyəsində bunu etmək uzun müddət çəkirsə, şirkət daxilində bunu daha asan və tez zamanda əldə etmək olar. Bu baxımdan satınalmalarda “bribe proof “ sisteminin yaradılmasının əsas 4 pilləsini izah etməyə çalışacağam. Bu pillələr satınalma üzrə heç bir dərslikdə yoxdur. Sadaladığım pillələrin hamısı dayanıqlı iqtidsadi quruluş, insan psixologiyası və səmərəli menecment praktikalarını birləşdirərək bir yekun nəticəyə gəlmək cəhdidir. Hər biri barədə  mülahizə və mübahisə aparmaq olar və sizi buna çağırıram.

Pillə 1. Düzgün mühit yaradın

Pillə 2. Şəxsi nümunə olun

Pillə 3. İşçiləri dəyərləndirin

Pillə 4. Aydın və qərəzsiz qaydalar yaradın

Pillə1 - Düzgün mühitin yaradılması

Düzgün mühit ümumiyyətlə nədir və niyə vacibdir? Bu suala cavab vermək üçün ilk öncə düşünün - niyə qərbi avropa ölkələrində və inkişaf etmiş ölkələrin əksəriyyətində rüşvətxorluq azdır. Və biz rüşvətxorluqdan danışanda hökumət məmurlar deyil, özəl sektor işçilər arasında korrupsiya hallarının az olmasına daha çox diqqət yetirməliyik. Maraqlısı odur ki, təxminən 5 il öncə oxuduğum bir məqalədə (daha təzə statistika tapa bilmədim) Respublika Prokurorluğu nəzdində korrupsiya ilə mübarizə idarəsinin statistikasına əsasən, araşdırmada olan halların 75% məhz özəl sektorda korrupsiya ilə bağlı şikayətlər olmuşdur.

Hansı səbəbdən özəl bir ingilis şirkətin satınalmalar şöbəsində işləyən əməkdaşa rüşvət təklif etsən, dərhal gedib səndən şikayət edəcək, lakin Azərbaycan şirkətlərində rüşvət təklifi normal qarşılanır, ən yaxşı halda bu böyük təmkinlə rədd edirlə, ən pis halda isə təmtəraqlı qəbul edilir və sonra bütün yığıncaqlarda bununla fəxr edirlər ki, 100 minlik iş  verdim, gəlib on min cibimə basdılar, indi də bu pul ilə sizə yeyib-içmək verirəm.

Sualın cavabı ətraf mühitdir. Ətrafda heç kimi oğurluq etməyəndə və bu hallar pislənəndə və cəzalandırılanda, heç kim bununla məşğul olmaq istəməyəcəkdir. Azərbaycanı İngiltərə səviyyəsinə gətirmək çətin olsa da, öz şirkətinizi ingilis şirkəti səviyyəsinə gətirə bilərsiniz.

Buna asanlıqla nail olmağınızı demirəm. Əslində Azərbaycanda rüşvətə dayanıqlı şirkət qurmaq, İngiltərədə eynisini qurmaqdan daha çətindir. Niyə? Çünki ətraf mühit yalnız sizin ofis/zavod divarları ilə limitlənmir. Sizin təchizatçılarınız şəhərə çıxır, digər şirkətlərin əməkdaşları ilə əlaqədə olur, ətrafda baş verdiyini nəzərdən keçirirlər. Görəndə ki, onlardan qat-qat savadsız və bacarıqsız inslanlar aldıqları rüşvət hesabına daha yaxşı yaşayır, övladlarına daha yaxşı təhsil və tibbi xidmət verə bilir bu zaman sınmamaq çox çətindir. Bu şəraitdə yüksək prinsip sahibi olmaq və bu prinsiplərə sadiq qalmaq inanılmaz cəsarət  və iradə tələb edir. İngiltərədə rüşvətə dayanıqlı olmaq üçün güclü xasiyyətə sahib olmaq gərəkli deyil. Azərbaycanda isə gərəklidir. Bu bizi ikinci pilləyə gətirir.

Pillə 2 - Şəxsi nümunənin yaradılması

Düzgün ətraf mühitin yaradılmasında başlıca rolu şirkət rəhbəri oynayır. Yuxarıda söz açdığımız xarici faktorlara siz təsir edə bilməyəcəksiniz. Bu səbəbdən şirkətdaxili siyasətin düzgün qurulması vacibdir. Bu siyasət şirkət rəhbərindən başlayır və hər bir işçiyə qədər endirilir. Öz biznesini sıfırdan quran, əzab-əziyyət içində böyüyüb inkişaf edən, işçilərinin dəyərini bilən bir sahibkarın ofisində əhval-ruhiyə, rüşvətxorluğa dayanıqlılıq, qanunsuz yollarla qazanılan pul hesabına yaradılan biznes məkanlarından fərqli olacaqdır. Burada bəsit məntiq ortaya çıxır – oğrudan oğurlamaq qəbahət deyil. Şəxsi cavabdehlik prinsipinin pozulmasını heç kimi narahat etmir (digərinin qanunazidd addımları mənim qanunazidd addımlarıma bəraət qazandırmır).  Yüksək prinsipləri dəyərləndirməyən cəmiyyətdə yaşayanda, yüksək prinsiplərə sahib olmaq çətinləşir. Bu səbəbdən də insanları qınamaq alınmır.  

Şirkət rəhbərindən qaynaqlanan bu nümunə onunla bitməməlidir. Onun müavinləri, struktur bölmələrinin rəhbərləri  eyni mesajın çatdırılmaları, eyni dalğada olmaları vacibdir. İndiki zamanda həll edici rolu komanda oynayırv ə rəhbər öz-özlüyündə heç nəyə çata bilməz. Və bu bizi üçüncü pilləyə aparır.

Pillə 3 - İşçilərə dəyər verilməsi
Mən özümü heç bir zaman Marksist fikirlərin tərəfdarı kimi görməmişəm, lakin Marksın Kapitalda səsləndirdiyi bir (və yalnız bir) fikrin dərin məna kəsb etdiyini qəbul edirəm. Adam Smit öz yazlarında insan əməyinin vacibliyini səmərəlilikdə görürdüsə, Mark insan üçün əmək vacibliyinin işin mənasında görürdü. 18-ci əsr üçün Adam Smit ola bilsin ki, haqlı idi -  günlərini fabrik və fermalarda keçirən insanların yeganə stimulu işin səmərəliliyi olubsa, 20-ci əsrdən başlayaraq insanlar işlərində məna axtarmağa başladılar. Xüsusilə işçi qüvvəsinə millenialların, generaxion X və Y daxil olması Marksın fikirlərini təsdiqləyir. İşə qəbul müsabiqəsi zamanı indi yalnız maaş və iş saatları sorulmur – şirkət nə ilə məşğul olur, işin vacibliyi, şirkətin bazardan mövqeyi və nüfuzu gənc kadrları maraqlandıran ən vacib suallardandır. Artıq yaxşı kadr qəbul etmək üçün maaş, yemək pulu, tibbi sığorta kimi primitiv motivasiya təklifləri bəs etmir. Tim bildinq və ayın işçisi kimi alətlər artıq nəticə vermir. Nəticə verən dəyər gətirən işin olması, işçiyə dəyər verilməsi və bunun tanınmasıdır, işçinin özünün şirkət rəhbərliyi tərəfindən tanınmasıdır.

Tarix kitablarından biz Napoleonu dahi bir hərbi strateg kimi tanıyırıq. Əslində Napoleon hərbi kolleci bitirdikdə, 60 nəfərdən 45-ci yerdə idi. Lakin Napoleon bütün zabitlərin adlarını və onların ailə üzvlərinin adlarını bilirdi. Hər dəfə onları görəndə, mütləq ailələri barədə soruşardı. Bu isə orduda yüksək ruhlanmaya və inanılmaz sadiqliyə səbəb olurdu.

Eyni qayda da, şirkət rəhbərləri hər bir işçisini tanımalı, onun istəkləri barədə xəbərdar olmalı, inkişaf etdirməli və yaranan bu bağlılıq sayəsində vəzifədən sui istifadə hallarının minimuma yendirilməsi mümükün olacaqdır.

Satınalmalarda bu xüsusən vacibdir. Satınalma böyük bir xərc maddəsidir. Təchizat zənciri isə hər bir şirkətin rəqabətli üstünlüyüdür. Səmərəli idarə olunan olunan təchizat zənciri şirkəti ya irəliyə doğru aparacaq ya da müflisləşməyə. Rüşvətxorluq riskləri də məhz satınalmalarda daha çoxdur.

Azərbaycan bazarında təchizatçıların işinin dəyərləndirilməsində böyük boşluqlar var. Hərdən iş elanları gözümə çarpır. Milyonlarla  ölçülən satınalma dövriyyəsi olan şirkətlər təchizat üzrə menecerə bir-iki min manat maaş təklif edirlər və sonra təəccüblənirlər ki, sistem səmərəli işləmir. Mən Sizə desəm ki, təchizatçı işi həkim işindən daha çox cavabdehli ola bilər – inanmazsınız. Lakin həkimin bir səhvi bir insan ölümünə gətirə bilərsə, təchizatçının bir logistik səhvi milyonlarla insana lazım olan dərmanların təchizatında problem yarada bilər və inanılmaz itkilər verə bilər. Buraya hərbi logistikanı əlavə etsəniz, təchizatın ümumiyyətlə ölkənin gündəmdə qalması üçün prinsipial rol oynadığını görəcəksiniz.

Pillə 4 - Aydın və qərəzsiz qaydalar

Yuxarı qeyd etdiklrəminiz ümümi menecment prinspilərin əsaslanaraq işçilərin düzgün yönəldilməsinə əsaslanır. Lakin satınalmaların səmərəli çalışmaları üçün texniki qaydalar və prosedurlar da vacibdir. Yalnız onu nəzər almaq lazımdır ki, yuxarıdakılar olmayanda, qaydalar da işləməyəcək. Təchizatda 15 ildən çox çalışan bir mütəxəssisə inanın ki, nə qədər qayda qurmağınızdan asılı olmayaraq, hər zaman sui-istifadə üçün boşluqlar olacaqdır. Məhz bu baxımdan düzgün insanların seçilməsindən, onlar üçün düzgün mühitin yaradılmasından və istinad edə biləcəkləri sadə qaydaların olması uğur formulu hesab edilə bilər. Ayrılıqda bu komponentlərin dəyəri qat-qat azdır və gözlənilən nəticə vermir.

Qayda 1

Rəsmi qaydalar toplusunu yaradın. Şirkətin ölçüsündən asılı olaraq bu bir neçə səhifədən, yüzlərlə səhifəyə qədər ola bilər. Mən özüm bürokratiyanın əleyhinəyəm, lakin iri şirkətlərdə hər bir addımın iz buraxması çox vacibdir. Gələcəkdə araşdırma tələb olunsa, bunu asanlıqla etmək olsun.

Kiçik şirkətlərdə isə, əsas qərar qəbul meyarların yazılı şəkildə olmalıdır. Bu olmazsa, hər dəfə sizə zəng etməli olacaqlar və heç zaman müstəqil düşüncə və qərar qəbul etmə bacarıqlarına nail olmayacaqlar.

Qayda 2

Qaydalar asan və birmənalı olmalıdır. Birmənalı olmayan qaydalar sui-istifadəyə yol açır. Dövlət satınalmaları haqqında qanun buna gözəl nümunədir.

Qayda 3

Tenderlərin sayını azaldın və daha strateji əməkdaşlığa keçin. Hər bir işi tenderə çıxarmaq 70-ci illərdə qalan satınalma praktikasıdır. Müasir yanaşma təchizatçı ilə müştəri arasında strateji əməkdaşlıqdan ibarətdir. Təchizatçılar əmtəə dizaynının ilkin mərhələsindən iştirak edir və öz töhvələrini verirlər.

Qayda 4

Mümükün qədər çox “Outsource” edin və tenderlərin sayını azaldın.  Azərbaycan şirkətlərinin əksəriyyətində hər bir funksiyanı daxildə etmək cəhdləri çox populyardır. Əsas səbəb işçi qüvvəsinin nisbətən ucuz olmasdır və outsourcing strategiyalarını tam baş düşməmələridir. Şirkətlər kartric doldurmaqdan, işçilərinə yemək hazırlamaqdan, sürücü və xidməti nəqliyyat vasitələrinin idarə edilməsindən, daxili marketinq və PR strukturlarını saxlamaqdan vaz keçə bilmirlər. Yekunda, əsas işdən fikirlər yayınır, ən yaxşı kadrları cəlb edə bilmirlər və gözlədikləri nəticələrə çatmırlar.

Əlavə olaraq, hər bir tender sui-istifadə halı riski deməkdir. Nə qədər az tender keçirsəniz, bir o qədər də neqativ halların yaranması səbəbi azalacaqdır.

Qayda 5

Qərar qəbulunu paylayın. Bir nəfər tenderi elan etsin, biri texniki qiymətləndirməni aparsın, digəri kommersiya təklifini nəzərdən keçirsin. Sifariş orderlərinin imzalanması rəhbər şəxsə həvalə edilsin. Belə olduğu təqdirdə, risklər də azalır. Bu sistem daha iri şirkətlərdə keçərlidir. Bir nəfər təchizatçısı olan şirkətdə digər strategiya seçilməlidir. Rəhbər işçi rutin qaydada bəzi tender təkliflərini şəxsən yoxlamalı, təchizatçılarla səmərəli ünsiyyət qurmalıdır ki, onlar istədikləri vaxt ona müraciət ed bilsinlər və neqativ hallar baş verdikdə ona xəbər etsinlər.