Bu gün səhər, feysbuk səhifəmdə, poçt daşımaları ilə şəxsi istifadə üçün gətirilən mallara limitin azaldılması ilə bağlı gömrük komitəsinin əsaslandırılmasını şərh etdim (https://bit.ly/2FQZFOG). Bu zaman əsas məqsəd eyni mövzuya müxtəlif baxışların olmasını göstərmək idi, hansısa tərəfi tutmaq deyildi.
Yeni qərara qarşı bir çox tanınmış iqtisadçıların (https://bit.ly/2Ey32JY, https://bit.ly/3gqLVXv) arqumentlərini çox populist hesab edirəm. Onlar iqtisadi əsaslandırma vermir, sadəcə xal (like) yığırlar. Hamı yapışıb bu 1000 və 300 dollar sözlərindən. Bunların hər ikisi dəyərləndirici (judgemental) rəqəmlərdir. Biri deyir min dollar yaxşıdı, digəri deyil 300 dollar çox azdır. Azdır, çoxdur məsələsi deyil. Heç birinin nə iqtisadi, nə də məntiqi əsası var. Nə vaxtsa min dollar qoyublar (o zaman 800 manat edirdi), indi də 300 dollar ediblər (500 manat). Mən hətta düşünürəm ki, ölkdə orta illik əməkhaqqı 6 min manat olarkən, illik poçt bağlamalarına 12 min dollarılıq güzəşt heç də kasıb və orta təbəqə üçün düşünülməmişdir, daha çox orta yüksək və ya «BiPişnik» təbəqəsi üçün faydalı olurdu. Mövzunu iki prizmadan müzakirə edək – maya dəyəri və bizdə olan əməliyyat xərcləri.
Azərbaycanın bazar həcmini nəzərə alaraq, bizdə heç zaman texnika və bir çox digər məhsullar ABŞ-dakı kimi ucuz olmayacaq. Bu obyektiv reallıqdır. Samsung və Sony ABŞ-a satdıqları TV-ləri bizim distribyutorlara heç zaman o qiymətə satmaycaq. Bütün bu məhsullar ABŞ-da istehsal olunduğu üçün (və ya azad ticarət müqaviləsi altında idxal olunduqları üçün), gömrük rüsumları da yoxdur. Onlarda ƏDV olmadığından, bu vergi də tətbiq edilmir. Heç də təəccüblü deyil ki, bizim distribyutorlar Samsungdan TV-ni alanda, 40% artıq yüksək maya dəyərindən başlayırlar.
Geyimlərə gələndə, eyni də Türkiyədəki qiymətlərlə, bizim qiymətləri müqayisə etmək olmur. Həm gömrük/vergi siyasəti, həm də yerli istehsal və rəqabət inanılmaz avantaj verir. Əlavə olaraq, icarə yerlərinin bahalığı, biznes mühitinin riskliliyi, biznesin qısa-müddətli düşünülməsi ona gətirib çıxarır ki, bu ölkədə net marja 30% olmasa, heç kim bizneslə məşğul olmaz. Paltar kimi aşağı dəyərli mallarda bu marja 50% də ola bilər.
Bu qərarda məni ən çox məyus edən fakt ordur ki, bizim gömrük hələ də köhnə fəlsəfəsindən əl çəkməyibdir. Əsas məqsəd daha çox pul yığmaqdırsa, insanlara əlavə prosesual əziyyətlərin verilməsinə davam edirlər. Tamam, deyək 300 dollar elədilər, poçtla mənə gəldi. Ay nə bilim bəyannamə doldur, bir yerdə yığ, agent/broker tap, onlara ödəniş et, anbarda saxlanc xərclərini qarşıla və s. Sizə pul lazımdırsa, mənim elektron kabinetimdə invoysu yerləşdir, ödəyim. Və ya poçtda/poçtalyonla bu 36 faizini götür, əl çəkin. Niyə lazım bütün bu artıq işgəncələr?
Bir məsələni də izah etməliyəm. Gömrük rüsumlarının əsas məqsədi ölkədə istehsalın açılması üçün stimul yaratmaqdır. Mən heç zaman gömrük rüsumlarının şablon düşünülməsinin tərəfdarı olmamışam, lakin Samsung gəlib Azərbaycanda TV-lər yığmayacaq, çox güman, rüsumlar sabah 100% belə olsa. Bəlkə hansısa Çin şirkəti bizdə gəlib nəsə yığa bilər və bu zaman ən azından 15% qədər üstünlük əldə edəcəkdir (avtomobil və Acer notbuklarının yığılması kimi). Ancaq ən keyfiyyətli məhsulu burada ala bilməyəcəyik (Apple telefonlarını və ya Samsung televizorlarını). Və ölkə rəhbərliyi qarşısında duran ilk sual bu olmalıdır – mən öz vətəndaşlarım üçün ən yaxşısınımı istəyirəm, yoxsa aşağı keyfiyyətli yerli istehsal malını. Bu suala cavaba uyğun da gömrük tarifləri tənzimlənir və ticarət sazişləri imzalanır.
ƏDV məsələsinə gəldikdə, bu da artıq daha çox fəlsəfi məsələdir, nəinki iqtisadi. ƏDV istehlak vergisdir və, vergi məcburi olmalıdırsa, mən istehlak vergisini (proqressiv olduğu halda) daha ədalətli hesab edirəm, nəinki gəlir vergisini. ABŞ, Dubay bu baxımdan yaxşıdılar ki, birincisi daha çox gəlirdən vergi yığır, ikincisi istehlakdan. Biz isə Avropa yolu ilə gedərək, həm gəlirdən, həm də istehlakdan vergi yığırıq. Qaldı Avropadakı kimi həyat tərzi keyfiyyətini almaq.
İqtisAdi Dərslər
İqtiSadə Dildə
Wednesday, 26 August 2020
Wednesday, 24 July 2019
Sifarişçi şantajı və ya istehsalatla maliyyə arasında balansın tapılması
Təchizat
işinin iki tərəfi var – sırf texniki və kreativ. Texniki tərəfi hamıya çətin
görsənsə də, əslində ən asan məhz odur. Rəqəmlər oyun oynamır, xasiyyətləri
yoxdur və naz-qoz eləmirlər. Texniki tapşırıqların çoxu müxtəlif proqram təminatları
ilə həll olunur. Əgər SAP alacağınız qədər pulunuz yoxdursa və kiçik miqyaslı əməliyyatları
idarə edirsinizsə, onda Excel və ya SAS da yetərli olacaqdır.
Mənimlə
çalışan komanda yoldaşlarıma daim deyirdim ki, təchizat bir sənətdir – çəkiclə
örs arasında sağ qalmaq sənəti. İstehsalat daim olaraq hər şeyi tez, külli
miqdarda, ən yaxşısını, ən bahalısını tələb edir. Eyni zamanda maliyyəçilər az
al, çox xərcləmə, ucuz tap, pul yoxdur tipli tələblərlə bütün günü bizdən
aydınlaşdırma istəyirlər.
Klassik
idarəetmə sistemlərində təchziat dəstəkverici (a.k.a.“qapazaltı”) funksiya
olaraq ikinci planda idi. İstehsal nə deyirdisə gərək baş üstə deyərdin. Sonra
maliyyəçilər gəlib xərclərin niyə artığının cavabdehliyini də təchizatçı daşıyardı.
Lakin zamanlar dəyişir və müasir yanaşmada təchizatçılar artıq idarəetmə heyətlərində
təmsil olunur və CPO (Chief Procurement Officer) kimi vəzifələrin nüfuzu artır.
Azərbaycan bu tendensiyadan hardasa 20 il geriləyir, təchizata, əksərən,
ikincidərəcəli funksiya kimi baxılır. Və məhz buna görə də, istehsalatla maliyyəçilər
arasında balansın tapılması bu sistemdə sağ qalıb irəlləmək üçün vacib bir
bacarığa çevrilir. İş müsahibələrinə belə gedəndə, bu balansın tapılmasına dair
sualı verirlər. Bəzi faydalı bildiyim fikirləri sizinlə bölüşəcəyəm.
Yaxşı
təchizatçı olmağın ən önəmli şərtlərdən biri, həm istehsalı həm də maliyyəni yetərincə
yüksək səviyyədə bilməkdir. Bir çox həmkarlarım düşünür ki, CİPS (və digər
profil təhsil) əldə edərək, satınalma qanun və qaydalarını öyrənərək uğurlu
karyera qurmaq olar. Mən bunu böyük bir yanlışlıq sayıram. İş təcrübəmdə həm
neft-qaz, həm tikinti, həm də aviasiya təchizatında çalışmışam. Prinsip etibarı
ilə satınalma – satınalmadır. Tələbatın lazım olan zamanda, ən münasib qiymətdə və uyğun keyfiyyətdə
qarşılanmasıdır. Buna baxmayaraq, təzə işə başladığım ilk gündən profil üzrə ədəbiyyat
sifariş edib onu yaxşıca öyrənirəm. Siz, şübhəsiz ki, qazma mütəxəssisi ilə
Kraljic matrisası və tikinti müdüri ilə
Klark-Vrayt alqoritmləri barədə söhbət edə bilərsiniz. Bu danışıqların
perspektivsizliyini əvvəlcədən görmək üçün Nastradamus olmağa ehtiyac yoxdur.
Siz yalnız o zaman uğurlu təchizatçı olacaqsınız ki, istehsalat müdirinin istədiyi
yeni avadanlığın faydalığını tam anlayaraq, gərəkən yatırımın maliyyə texniki əsaslandırmasını
şəxsən maliyyə müdirinə sata biləsiniz. Və bu cümlədə üç fərqli tipli bacarıqlar
var 1) istehsala dəyərin anlanılması 2) maliyyə-texniki əsaslandırmanın
hazırlanması 3) ideyaların proses iştirakçılarına satmaq bacarığı.
İlk
iki bacarıq daha çox texniki olsa da, ideyanın satılması artıq bir incəsənətdir.
Baxmayraq ki, satınalmaçılar satıcılarla çox təmasda olur, lakin şəxsən satmaq
bacarığı əksərən olmur. Biz daha yaxşı almağı bacarırıq və düşünürük ki, bu
kifayətdir. Əfsuslar, kifayət deyil. Korporativ nərdivanda qalxmaq istəyirsinizsə,
satmağı da bacarmalısınız. Ən gözəl analiz və ideyalar yaxşı satma bacarığı
olmasa, kağız üzərində qalacaqdır.
Bununla
belə, uğurlu təchizatçı olmağınız üçün, komfort zonasından çıxıb, təchizatını
idarə edəcəyiniz şirkətin biznesini anlamağınızı tövsiyyə edirəm. Bu bacarığa
sahib olandan sonra, istehsalat və maliyyə müdirlərinin şantajlarına qarşı
asanlıqla gələ biləcəksiniz.
2015-ci
ilin devalvasiyaları hər halda yadınızdadır. Ümid edirəm ki, bu məqaləni 20 ildən
sonra oxuyan yeni nəsil nümayəndələri Azərbaycan müasir tarixini iki yerə böləcək
– devalvasiya öncəsi və devalvasiya sonrası (və ya 0.78 dövründən öncə və 0.78
dövründən sonra). Məhz bu zaman təchizatçılara düşən yük hədsiz artmışdır. Qiymətlərdə
yaranan çaşqınlıq, bazardakı qeyri-stabillik və, ən əsası, bütün podratçı şirkətlərdən
gələn qiymət artımı tələblərini necə qarşılamalı idi? Bir tərəfdən istehsalat
deyir ki, məhz Avropadan, Avroya alınmış mal və xidmətlər lazımdır. Digər tərəfdən
maliyyəçilər deyir ki, bu qiymətə malları satmaq olmayacaq və xərcləri azaltmaq
lazımdır. Ortada qalan kimdir? Təchizatçı.
Devalvasiya
nisbətən əsaslandırılmış bir tələbdir. Bir çox istehsalat tələbləri iqtisadi
baxımdan təmamilə asaslandırılmamış olur. Təchizatçının həm maliyyə həm də
istehsalat prosesslərindən yetərincə başı çıxan mütəxəssis olmasını verilən
kimi qəbul etsək, ümumiləşdirlmiş formulu mən belə təsvir edərdim:
Şantaja
dayanıqlıq = (Mövcud vəziyyətin + baş verə biləcək vəziyyətlərin) x təchizatçı
gözü ilə baxış
Özün
bilərəkdən belə bir “formula” icad edirəm ki, bir az elmi-təhər alınsın, bəlkə
gələcəkdə Nobel mükafatı aldım. Əslində demək istədiyim odur ki, həm maliyyəçiyə,
həm də istehsalatda işləyənlərə təqdim edilən qərarı təchizatçı gözü ilə göstəmək
bacarığı sizin onların şantajına dayanıqlı edir. Əlavə olaraq, sürülmüş təkliflərin
həm görünən birbaşa təsirləri, həm də gələcəkdə baş verə biləcək, lakin indi
görünməyən təsirlərini açıq və aydın göstərmək bacarığının olması da mütləqdir.
Frederik Bastia-nın fikrini bir az dəyişdirsək, deyə bilərik ki:
“Yaxşı
və pis təchizatçılar arasında fərq ondadır ki, birincilər yalnız görünən nəticələrə
əsaslanır, ikincilər isə həm görünən, həm də baş verəcək hadisələri qabaqcadan
görməklə onların nəticələrinə əsaslanır”
Yanaşma
tam aydın olsun deyə, təcrübəmdən bir neçə misal gətirim.
Ssenari
1 – Bazarda baş vermiş dəyişikliklərə görə müqavilə qiymətlərinin artırılması
Devalvasiyadan
sonra istehsalat üzrə rəhbər şəxs təchizat qrupuna deyir ki, filan podratçının
müqaviləsindəki qiymətləri devalvasiya faizi qədər artırmaq lazımdır
(podratçılar daim olaraq birbaşa istehsalat müdirlərinə yaxınlarşırlar, çünki
bilirlər ki, onlar üçün əsas pul deyil və onları istehsalın dayandırılması ilə
qorxutmaq daha asandır). Bunu etməsək, bütün istehsalat dayanacaq və şirkətə
milyonlarla zərər vurulacaqdır. Maliyyəçilər, digər tərəfdən, deyirlər ki, bu qədər
artım istehsal olunan məhsulu qeyri-rəqabətçil edəcək və satışlar mümkün
olmayacaq. Şirkətin iflasa uğramaması üçün xərclər indiki səviyyədən belə aşağı
salınmalıdır.
Təchizatçı
kimi, bütün yük indi sizin üzərinizdədir. Bu iki, bir birinə təmamilə əks olan,
tələblərin arasında balansın tapılması mümkün qədər çətindir.
Təchizatçı
olaraq, siz ilk növbədə müqavilədə əks olunan mal və xidmətlərin devalvasiya təsirlərinin
anlamağınız gərəkir. Sözügüdən müqavilə üzrə əksər xərclər işçi qüvvəsinin
hesabına düşürdü. Bu işçi qüvvəsinin də əksəriyyəti yerli mütəxəssislərdir. Və
burada dərhal sual yaranır – nə əsasla podratçı müqavilə qiymətlərinin
indeksasiyasını tələb edir? Bu zaman istehsalat müdirinə deyirsiniz ki: “A
qardaş (qardaş kimi müraciət mütləqdir, yoxsa başa düşməyəcək), sənin maaşını
iki dəfə qaldırıblar? Bəlkə mənim maaşımı iki dəfə qaldırıblar? Biz heç bunu tələb
edirikmi? Qaldırmasalar, çıxıb gedəcəyikmi? Bəlkə biz daha pis işləməli
olacayıq? Əslində hər yerdə xərcləri azaldırıq, optimallaşdırırıq. Podratçılarımız
da eyni şeyi etməlidir”.
Devalvasiya
səbəbləri və nəticələri uzun müddət sürən iqtisadi siyasətin nəticəsidir.
İqtisadiyyat ucuz və asan pul hesabına artır, bum sikli baş tutur. Asan pullar
bitəndən sonra da böhran baş verir. Bu barədə daha ətraflı iqtisadi bloqumda
yazmışam. https://bit.ly/2Z94Nm0 və https://bit.ly/2yfY3Hv
Böhran
siklinin bir üstünlüyü oldu ki, israfçılıqların aradan qaldırılması artıq mütləq
oldu. Hamı səmərələlik barədə düşünməyə və ona nail olmağa çalışmağa başlayır.
İdxal olunan mallarda qiymət artımı hiss olunsa belə, yerli istehsal mal və
xidmətlərdə nisbətən stabillik oldu. Bu baxımdan, yüksək artım siklindən sonra
baş vermiş böhran silki heç də qiymətlərin artırılmasına gətirib
çıxarmamalıdır.
İndi
görürsünüz ki, bütün bunları başa düşmək üçün həm müqavilə üzrə mütəxəssis, həm
makro, həm də mikro iqtisadiyyat bardə biliklərə sahib olmağınız nə qədər
vacibdir.
Ssenari
2 - İstehsalat avadanlığının fasiləsiz işləməsi üçün tələb olunun ehtiyat hissələrinin
təmini məqsədi ilə anbar ehtiyatlarının artırılması.
İlk
öncə qeyd etdiyim kimi, bir müddət aviasiyada çalışmışam. Hava gəmisi daim
olaraq texniki baxışlardan keçir və bu baxışların ən sadəsi və ən tez baş verəni
A-Check adlanır. Hər min uçuş saatından bir baş verir. Təyyarələr də yalnız
uçanda pul qazanır və bu periodik yoxlamaların tezliklə başa çatması iqtisadi səmərə
gətirə bilər. Bu yoxlamalar zamanı ən uzun vaxt tələb edən fəaliyyət, ortaya
çıxa biləcək defekt üçün xüsusi ehtiyat hissəsinin gətirilməsidir. Plan üzrə dəyişilən
hissələr daim olaraq anbarda olur, lakin planda nəzərdə tutulmayan defektlər
aşkar oluna bilər və bu defektin aradan qaldırlması üçün tələb olunan hissənin
çatdırılmas 24-48 saat tələb edir. Adətən A-Check özü 48-36 saata bitməlidir. Iqtisadi
səmərəliyi qaldırmaq üçün maliyyəçilər baxışların müddətinin azaldılmasını tələb
edərkən, anbarda gərəkən ehtiyat hissələrinin artırılmasını, inventar dövriyyəsinə
mənfi təsirini, gərəkli məlzəmələrin daha bahalı yollarla gətirilməsini, daha
yüksək qiymətə alınmasını nəzərə almalıdırlar. Əksər hallarda bütün bunları
görmürlər. Görən isə yalnız təchizatçılardır (rəhmətlik Bastia yada düşür).
Mən əminəm
ki, sizin təcrübənizdə bu tipli hadisələr baş verib. Onları necə həll etməyiniz
barədə yazsanız, bütün təchizatçı əhlinə faydalı olacaqdır. Sharing is caring!
P.S.
Əminəm ki, bir çox təchizatçılar mənimlə razılaşmayacaq. Deyəcəklər ki, biz
yalnız təchizatı bilməliyik. Tələbin formalaşması və maliyyələşməsi təchizata
aid olan məsələ deyil. Biz yalnız formalaşmış tələb və verilən maliyyə şərtləri
çərçivəsində fəaliyyət göstərməliyik. Mənim şəxsi fikrimcə, belə düşünən təchizatçı
heç vaxt super təchizatçı olmayacaq və heç bir yerdə qabağa getməyəcək. Ömrünün
sonuna kimi sıradan bir təchziatçı qalacaqdır. Siz idarə heyətində oturmaq istəyirsinizsə,
düşüncə tərzinizi genişləndirməlisiniz.
Monday, 27 May 2019
Satınalmalarda mərkəzləşmə və de-mərkəzləşmə
Ötən həftə günəşli və gözəl Daşkənd şəhərində səfərdə oldum. Məqsədim həm biznes inkişaf perspektivlərini anlamaq, həm də iri neft-qaz podratçı şirkətinə satınalmaların səmərəliliyinin yüksəldilməsi sahəsində məsləhətçilik xidmətləri göstərmək idi. Daşkənd çox təəcübləndirdi. Ölkə özlüyündə çox tez ikişaf edir, işiqlı strateji düşüncəyə malik insanlar həm özəl, həm də dövlət sektorunda iri layihələr həyata keçirir. Azərbaycanla fərqi anlamaq üçün, bircə onu demək yetər ki, onlar bizim xəstəxanaya şəfaxana deyirlər. Həm də gilas onlarda bizdən 2 qat ucuzdur (gilas həvəskarı olaraq ən çox buna paxıllıq edirdim). Zarafat bir yana, gedəcəkləri yol uzundur. Lakin onlar post-sovet ölkələrində qəbul edilmiş inkişaf surəti limitini artıq aşıblar.
Bu səfər barədə sizə məlumat verməyimin məqsədi lovğalanma deyil, sadəcə səfər zamanı satınalmalar sisteminin strukturunun hansı formada qurulması barədə aparılan uzun müzakirələrin davamı olaraq, ümumi bir məlumat verməkdir ki, siz də bundan faydalana biləsiniz. Təmənasız.
Onu da qeyd edim ki, Azərbaycan dilində de-mərkəzləşmə sözü mövcud deyil. Sadəcə olaraq mərkəzsizləşdirilmiş satınalma o qədər də rahat termin olmadığına və çaşqınlıq yaratdığına görə yeni icad edilmiş termindən istifadə edəcəyəm.
Nəzəriyyəyə qayıtsaq, satınalma sisteminin qurulmasının iki əsəs təşkilati strukturu var – mərkəzləşdirilmiş satınalma və de-mərkəzləşdirilmiş satınalma.
Mərkəzləşdirilmiş satınalma zamanı, bütün strateji, taktiki və prosessual satınalma əməliyyatları mərkəzləşdirilmiş satınalma orqanı tərəfindən həyata keçirilir. Şirkətin bir çox filialları, satınalma kategoriyaları ola bilir və onların hamısının idarə olunması mərkəzi aparat tərəfindən həyata keçirilir.
Bu sistemin əsas üstünlükləri – daha güclü nəzarətin və tələbin toplanması hesabına daha sərfəli təkliflərin alınmasıdır. Əlavə olaraq, struktur daha az işçi tələb edir və bu da öz növbəsində müəyyən xərclərin qənaətinə gətirib çıxarır. Mənfi xüsusiyyətləri növbəti sistemin üstünlükləridir.
De-mərkəziləşdirilmiş satınalmalarda, qərar qəbul edilməsi və prosessinq yerlərdəki xərc mərkəzlərindədir. Yəni siz baş ofisdə oturaraq, digər şəhərdəki zavod üçün tələb olunan malları və xidmətləri ala bilmirsiniz. Zavod özü, prosedurlardan keçərək, öz tələbatını ödəmək üçün satınalma əməliyyatlarını həyata keçirir. Bu zaman yuxarıda qeyd edilən üstünlüklər olmur – yəni nəzarət azalır və tələbin toplanması səmərəli həyata keçirilmir (osif ləvazimatları hamı ayrı-ayrılıqda alınır və daha yüksək endirimlərdən faydalana bilinmir). Digər təfərdən isə tələbin proqnozlaşdırılması və sifarişin həyata keçirilməsi daha səmərəli və tez baş verir. Bir var ki, zavodun direktoru, onun yanında əyləşən və ona tabe olan, satınalma mütəxəssisi ilə birbaşa çalışaraq istədiyi mal və xidməti alınmasını öz nəzarətində saxlayır. Bir də var ki, zavoddan uzaqda əyləşən, zavodun gündəlik həyatından bixəbər olan satınalmalar mütəxəssisi bu işi həyata keçirsin. Eyni zamanda, zavodun direktoru həmin satınalma mütəxəssisindən digər, tam da etik olmayan, tələblər irəli sürə bilər.
Bu sistemlərdən hansı daha səmərəlidir. Bu suala cava olaraq, tipik iqtisadçı kimi “It depends” yəni “asılıdır” kimi cavab vermək məcburiyyəti qarşısında qalacağam. Şirkət satınalmaları çox kiçikdirsə, sözsük ki, bu zaman mərkəzləşdirilmiş satınalma strukturu daha faydalı olacaqdır. Burada tələbat sorğularının növbə gözləməsi, çevikliyin az olması riskləri çox azdır. Lakin iri şirkətlər üçün də bunu birmənalı demək olamı?
Cavan vaxtlarımda mən daim mərkəzləşdirilmiş sistemə üstünlük verirdim. Özüm “control freak” olmağımla yanaşı, pul məsələlərində heç kimə etibar etməməyim və, ümumən Azərbaycanda , satınalmalarda qeyri-etikliyin baş verməsi riskinin yüksək olması səbəbindən daha çox nəzarətin olmasını düzgün sayırdım.
Lakin iqtisadiyyatla məşğul olmağa başlayandan sonra, mərkəzləşdirilmiş qərarvermə sistemlərindən gələn riskləri daha dərindən anlamağa başladım. Sistem dayanıqlılığa baxımından, de-mərkəzləzləşmiş qərar vermə sistemi, orta və uzun müddətli perspektivdə, riskləri azaldaraq, daha yaxşı nəticələr verir.
Dünyayın ən uğurlu ölkəsi olan İsveçrəni nümunə gətirmək olar. Orada de-mərkəzləşmə (qərar qəbul edilməsi kantonlara və bələdiyyələrə həvalə edilib) hesabına dünyanın ən dayanıqlı iqtisadi və siyasi sistemi yaranıb. Vətəndaşların ölkənin idarəedilməsində birbaşa rolu ən yüksəkdir. İsveçlilər referendumlarda biz toyalra getdiyimiz qədər iştirak edirlər (mən azından mən toylara getdiyim qədər). Online olaraq 100 min səs yığ və istənilən qanunu referenduma çıxar. Məmurların səmərəsiz qanunların qəbul edə bilməməsi, onların daim olaraq nəzarətdə saxlanılması ölkəni bu qədər dayanıqlı edibdir.
Əlavə olaraq, siz tarix boyu baş verən ən sarsıdıcı iqtisadi böhranların məhz mərkəzi idarətmə səhvləri nəticəsində baş verdiyinin şahidi olacaqsınız. SSRİ zamanı mərkəzi planlaşdırma insanları acınacaqlı vəziyyətə qoyması ilə yanaşı, sosialist sisteminin çökməsinə gətirdi (indiki Venesuelaya baxın). ABŞ-da və digər kapitalist ölkələrdə Mərkəzi Bankların (pul siyasətinin mərkəzləşdirilmiş idarə edilməsi) səhvləri nəticəsində baş vermiş iqtisadi böhranları da nümunə gətirmək olar. Kiçik qrup şəxslərin bütün insların həyatına təsir edəcək qərarların qəbul edilməsi sistem dayanıqlılığına neqativ təsir edir.
Məhz yuxarıda qeyd etdiyim səbəblərdən, de-mərkəzləşmiş satınalma sisteminin uzun müddətli perspektivdə daha dayanıqlı olması göz önünə keçir. Bir zavodda baş vermiş səhv ucbatından yubanan materiallara görə neqativ təsir yalnız bu zavoda olacaqdır. Lakin mərkəzdən, 10 zavod üçün sifariş olunan materiallarda, yubanma baş verərsə bütün şirkət çökür.
Mərkəzləşdirilmiş sistemlərin üstünlüklərini saxlamaq üçün, hibrid sistemin təşkil edilməsi də mümkündür. Bu zaman, satınalmalar üzrə qərar qəbulu yerlərdə qalmaq şərti ilə, orada əyləşən satınalma mütəxəssislərini baş ofisə tabe edərək, yarana biləcək neqativ halların qarşısını nisbətən almaq olar. Bu zaman, mərkəzdə qərargah salan satınalma müdiri daha az nəzarətə sahib olacaq, lakin problemlər barədə daha tez xəbər tuta biləcəkdir. İdarəetmənin səmərəli təşkil edilməsində müstəsna rolu məlumat mübadiləsi oynayır. Satınalma müdirinin yerlərdəki qərarlardan nə qədər tez məlumatlı olarsa, bu onun müdaxiləsini daha da asanlaşdıracaq və konsensus hesabına düzgün qərarın qəbul eidlməsi ehtimalını yüksəldəcəkdir.
Onu da yadda saxlayın ki, ideal sistem yoxdur və inkişaf prosesi dinamikdir. Kitablardan nəzəri məlumat alaraq hər bir şirkəti uğura aparmaq olsayadı, müflisləşmiş şirkətlər olmazdı.
Bu səfər barədə sizə məlumat verməyimin məqsədi lovğalanma deyil, sadəcə səfər zamanı satınalmalar sisteminin strukturunun hansı formada qurulması barədə aparılan uzun müzakirələrin davamı olaraq, ümumi bir məlumat verməkdir ki, siz də bundan faydalana biləsiniz. Təmənasız.
Onu da qeyd edim ki, Azərbaycan dilində de-mərkəzləşmə sözü mövcud deyil. Sadəcə olaraq mərkəzsizləşdirilmiş satınalma o qədər də rahat termin olmadığına və çaşqınlıq yaratdığına görə yeni icad edilmiş termindən istifadə edəcəyəm.
Nəzəriyyəyə qayıtsaq, satınalma sisteminin qurulmasının iki əsəs təşkilati strukturu var – mərkəzləşdirilmiş satınalma və de-mərkəzləşdirilmiş satınalma.
Mərkəzləşdirilmiş satınalma zamanı, bütün strateji, taktiki və prosessual satınalma əməliyyatları mərkəzləşdirilmiş satınalma orqanı tərəfindən həyata keçirilir. Şirkətin bir çox filialları, satınalma kategoriyaları ola bilir və onların hamısının idarə olunması mərkəzi aparat tərəfindən həyata keçirilir.
Bu sistemin əsas üstünlükləri – daha güclü nəzarətin və tələbin toplanması hesabına daha sərfəli təkliflərin alınmasıdır. Əlavə olaraq, struktur daha az işçi tələb edir və bu da öz növbəsində müəyyən xərclərin qənaətinə gətirib çıxarır. Mənfi xüsusiyyətləri növbəti sistemin üstünlükləridir.
De-mərkəziləşdirilmiş satınalmalarda, qərar qəbul edilməsi və prosessinq yerlərdəki xərc mərkəzlərindədir. Yəni siz baş ofisdə oturaraq, digər şəhərdəki zavod üçün tələb olunan malları və xidmətləri ala bilmirsiniz. Zavod özü, prosedurlardan keçərək, öz tələbatını ödəmək üçün satınalma əməliyyatlarını həyata keçirir. Bu zaman yuxarıda qeyd edilən üstünlüklər olmur – yəni nəzarət azalır və tələbin toplanması səmərəli həyata keçirilmir (osif ləvazimatları hamı ayrı-ayrılıqda alınır və daha yüksək endirimlərdən faydalana bilinmir). Digər təfərdən isə tələbin proqnozlaşdırılması və sifarişin həyata keçirilməsi daha səmərəli və tez baş verir. Bir var ki, zavodun direktoru, onun yanında əyləşən və ona tabe olan, satınalma mütəxəssisi ilə birbaşa çalışaraq istədiyi mal və xidməti alınmasını öz nəzarətində saxlayır. Bir də var ki, zavoddan uzaqda əyləşən, zavodun gündəlik həyatından bixəbər olan satınalmalar mütəxəssisi bu işi həyata keçirsin. Eyni zamanda, zavodun direktoru həmin satınalma mütəxəssisindən digər, tam da etik olmayan, tələblər irəli sürə bilər.
Bu sistemlərdən hansı daha səmərəlidir. Bu suala cava olaraq, tipik iqtisadçı kimi “It depends” yəni “asılıdır” kimi cavab vermək məcburiyyəti qarşısında qalacağam. Şirkət satınalmaları çox kiçikdirsə, sözsük ki, bu zaman mərkəzləşdirilmiş satınalma strukturu daha faydalı olacaqdır. Burada tələbat sorğularının növbə gözləməsi, çevikliyin az olması riskləri çox azdır. Lakin iri şirkətlər üçün də bunu birmənalı demək olamı?
Cavan vaxtlarımda mən daim mərkəzləşdirilmiş sistemə üstünlük verirdim. Özüm “control freak” olmağımla yanaşı, pul məsələlərində heç kimə etibar etməməyim və, ümumən Azərbaycanda , satınalmalarda qeyri-etikliyin baş verməsi riskinin yüksək olması səbəbindən daha çox nəzarətin olmasını düzgün sayırdım.
Lakin iqtisadiyyatla məşğul olmağa başlayandan sonra, mərkəzləşdirilmiş qərarvermə sistemlərindən gələn riskləri daha dərindən anlamağa başladım. Sistem dayanıqlılığa baxımından, de-mərkəzləzləşmiş qərar vermə sistemi, orta və uzun müddətli perspektivdə, riskləri azaldaraq, daha yaxşı nəticələr verir.
Dünyayın ən uğurlu ölkəsi olan İsveçrəni nümunə gətirmək olar. Orada de-mərkəzləşmə (qərar qəbul edilməsi kantonlara və bələdiyyələrə həvalə edilib) hesabına dünyanın ən dayanıqlı iqtisadi və siyasi sistemi yaranıb. Vətəndaşların ölkənin idarəedilməsində birbaşa rolu ən yüksəkdir. İsveçlilər referendumlarda biz toyalra getdiyimiz qədər iştirak edirlər (mən azından mən toylara getdiyim qədər). Online olaraq 100 min səs yığ və istənilən qanunu referenduma çıxar. Məmurların səmərəsiz qanunların qəbul edə bilməməsi, onların daim olaraq nəzarətdə saxlanılması ölkəni bu qədər dayanıqlı edibdir.
Əlavə olaraq, siz tarix boyu baş verən ən sarsıdıcı iqtisadi böhranların məhz mərkəzi idarətmə səhvləri nəticəsində baş verdiyinin şahidi olacaqsınız. SSRİ zamanı mərkəzi planlaşdırma insanları acınacaqlı vəziyyətə qoyması ilə yanaşı, sosialist sisteminin çökməsinə gətirdi (indiki Venesuelaya baxın). ABŞ-da və digər kapitalist ölkələrdə Mərkəzi Bankların (pul siyasətinin mərkəzləşdirilmiş idarə edilməsi) səhvləri nəticəsində baş vermiş iqtisadi böhranları da nümunə gətirmək olar. Kiçik qrup şəxslərin bütün insların həyatına təsir edəcək qərarların qəbul edilməsi sistem dayanıqlılığına neqativ təsir edir.
Məhz yuxarıda qeyd etdiyim səbəblərdən, de-mərkəzləşmiş satınalma sisteminin uzun müddətli perspektivdə daha dayanıqlı olması göz önünə keçir. Bir zavodda baş vermiş səhv ucbatından yubanan materiallara görə neqativ təsir yalnız bu zavoda olacaqdır. Lakin mərkəzdən, 10 zavod üçün sifariş olunan materiallarda, yubanma baş verərsə bütün şirkət çökür.
Mərkəzləşdirilmiş sistemlərin üstünlüklərini saxlamaq üçün, hibrid sistemin təşkil edilməsi də mümkündür. Bu zaman, satınalmalar üzrə qərar qəbulu yerlərdə qalmaq şərti ilə, orada əyləşən satınalma mütəxəssislərini baş ofisə tabe edərək, yarana biləcək neqativ halların qarşısını nisbətən almaq olar. Bu zaman, mərkəzdə qərargah salan satınalma müdiri daha az nəzarətə sahib olacaq, lakin problemlər barədə daha tez xəbər tuta biləcəkdir. İdarəetmənin səmərəli təşkil edilməsində müstəsna rolu məlumat mübadiləsi oynayır. Satınalma müdirinin yerlərdəki qərarlardan nə qədər tez məlumatlı olarsa, bu onun müdaxiləsini daha da asanlaşdıracaq və konsensus hesabına düzgün qərarın qəbul eidlməsi ehtimalını yüksəldəcəkdir.
Onu da yadda saxlayın ki, ideal sistem yoxdur və inkişaf prosesi dinamikdir. Kitablardan nəzəri məlumat alaraq hər bir şirkəti uğura aparmaq olsayadı, müflisləşmiş şirkətlər olmazdı.
Tuesday, 7 May 2019
Satınalmalarda rüşvətin qarşısını necə almaq olar
Uzun
müddətdir ki, bu mövzu ətrafında bir fikir mübadiləsi açmaq niyyətim var idi. Xüsusi
olaraq Azərbaycan mühitinə uyğunlaşdırılmış bir fikir mübadiləsi. İnternetdə bu
sorğu ilə bağlı minlərcə məqalə var, lakin onların çoxsunu bizə şamil etmək
olmur. Niyə? Çünki satınalmalarda rüşvətxorluq yalnız prosedural məsələ deyil və
ortalıqda olan ətraf mühitin çox böyük təsiri var. Bu mühit isə hər bir ölkədə
ayrıdır. İngiltərədə prosedur qaydaları ilə rüşvəti yox etmək olar, çünki orada
insanlar qanun qüvvəsinə həm inanırlar, həm də qorxurlar. Bizdə vəziyyət isə
bir az başqadır.
Satınalmalarda
rüşvətin qarşısının alınmasına iki strategiyanı seçmək lazımdır – rüşvətdən
azad satınalma (bribe free) və rüşvətə dayanıqlı satınalma (bribe proof). İlkin
strategiya prosedural qaydalarla rüşvətin qarşısın almağa çalışır, ikincisi isə
prinsipial olaraq rüşvətin alınmasını qeyri mümkün edir.
Bribe
free vs bribe proof konspeptini daha yaxşı izah etmək üçün, bir misal gətirim.
Bizim Asan xidmət “bribe free” strategiyasının gözəl nümunəsidir. Gözəl ofis
binasına gedirsiniz, orada sivil qaydada növbəyə durursunuz, cavan və gülərüz
personalla görüşürsünüz və hansısa bir müddət ərzində istədiyiniz sənədi ala
bilirsiniz. Lakin bir ay ərzində ASAN xidməti ən rüşvətxor xidmətə döndərmək də
olar. Növbə aparatları işləməyəcək, ərizə yazan qızlar yerinə JEK-lərdən “gülərüz
xanımlar” sizdən hər ərizə üçün 1 manat alacaq, qeydiyyata alan qızlar növbə satacaq, pasportu verən əməkdaşlar
hörmət müqabilində sizə pasportu tez ver biləcəkdir və daha nələr nələr. Sual
ondadır ki, hazırki rəhbərlik bunu belə görmür və belə işləmək istəmir, bu səbədən
hər şey indiki kimidir. Lakin sistem olaraq rüşvətxorluq riski daim olaraq qalır.
Bəs “bribe
proof” sistemi nədir? Bunun gözəl nümunəsi Estoniya ola bilər. Orada vətəndaşlara
təlb olunan dövlət xidmətlərin 95% elektron qaydada, heç bir məmurla ünsiyyətsiz
baş verir. Bununla yanaşı, insanların dövlət məmurlarından asıllıqları da ən
aşağı səviyyədədir. Lisenziya, icazə, razılaşdırma və s. minimal dərəcədədir. Və
məhz bunlar “bribe proof” sisteminin yaradılmasına imkan yaradır.
Dövlət
səviyyəsində bunu etmək uzun müddət çəkirsə, şirkət daxilində bunu daha asan və
tez zamanda əldə etmək olar. Bu baxımdan satınalmalarda “bribe proof “
sisteminin yaradılmasının əsas 4 pilləsini izah etməyə çalışacağam. Bu pillələr
satınalma üzrə heç bir dərslikdə yoxdur. Sadaladığım pillələrin hamısı
dayanıqlı iqtidsadi quruluş, insan psixologiyası və səmərəli menecment
praktikalarını birləşdirərək bir yekun nəticəyə gəlmək cəhdidir. Hər biri barədə mülahizə və mübahisə aparmaq olar və sizi
buna çağırıram.
Pillə
1. Düzgün mühit yaradın
Pillə
2. Şəxsi nümunə olun
Pillə
3. İşçiləri dəyərləndirin
Pillə
4. Aydın və qərəzsiz qaydalar yaradın
Pillə1
- Düzgün mühitin yaradılması
Düzgün
mühit ümumiyyətlə nədir və niyə vacibdir? Bu suala cavab vermək üçün ilk öncə
düşünün - niyə qərbi avropa ölkələrində və inkişaf etmiş ölkələrin əksəriyyətində
rüşvətxorluq azdır. Və biz rüşvətxorluqdan danışanda hökumət məmurlar deyil, özəl
sektor işçilər arasında korrupsiya hallarının az olmasına daha çox diqqət
yetirməliyik. Maraqlısı odur ki, təxminən 5 il öncə oxuduğum bir məqalədə (daha
təzə statistika tapa bilmədim) Respublika Prokurorluğu nəzdində korrupsiya ilə
mübarizə idarəsinin statistikasına əsasən, araşdırmada olan halların 75% məhz
özəl sektorda korrupsiya ilə bağlı şikayətlər olmuşdur.
Hansı
səbəbdən özəl bir ingilis şirkətin satınalmalar şöbəsində işləyən əməkdaşa rüşvət
təklif etsən, dərhal gedib səndən şikayət edəcək, lakin Azərbaycan şirkətlərində
rüşvət təklifi normal qarşılanır, ən yaxşı halda bu böyük təmkinlə rədd edirlə,
ən pis halda isə təmtəraqlı qəbul edilir və sonra bütün yığıncaqlarda bununla fəxr
edirlər ki, 100 minlik iş verdim, gəlib
on min cibimə basdılar, indi də bu pul ilə sizə yeyib-içmək verirəm.
Sualın
cavabı ətraf mühitdir. Ətrafda heç kimi oğurluq etməyəndə və bu hallar pislənəndə
və cəzalandırılanda, heç kim bununla məşğul olmaq istəməyəcəkdir. Azərbaycanı
İngiltərə səviyyəsinə gətirmək çətin olsa da, öz şirkətinizi ingilis şirkəti səviyyəsinə
gətirə bilərsiniz.
Buna
asanlıqla nail olmağınızı demirəm. Əslində Azərbaycanda rüşvətə dayanıqlı şirkət
qurmaq, İngiltərədə eynisini qurmaqdan daha çətindir. Niyə? Çünki ətraf mühit
yalnız sizin ofis/zavod divarları ilə limitlənmir. Sizin təchizatçılarınız şəhərə
çıxır, digər şirkətlərin əməkdaşları ilə əlaqədə olur, ətrafda baş verdiyini nəzərdən
keçirirlər. Görəndə ki, onlardan qat-qat savadsız və bacarıqsız inslanlar aldıqları
rüşvət hesabına daha yaxşı yaşayır, övladlarına daha yaxşı təhsil və tibbi xidmət
verə bilir bu zaman sınmamaq çox çətindir. Bu şəraitdə yüksək prinsip sahibi
olmaq və bu prinsiplərə sadiq qalmaq inanılmaz cəsarət və iradə tələb edir. İngiltərədə rüşvətə
dayanıqlı olmaq üçün güclü xasiyyətə sahib olmaq gərəkli deyil. Azərbaycanda isə
gərəklidir. Bu bizi ikinci pilləyə gətirir.
Pillə
2 - Şəxsi nümunənin yaradılması
Düzgün
ətraf mühitin yaradılmasında başlıca rolu şirkət rəhbəri oynayır. Yuxarıda söz
açdığımız xarici faktorlara siz təsir edə bilməyəcəksiniz. Bu səbəbdən şirkətdaxili
siyasətin düzgün qurulması vacibdir. Bu siyasət şirkət rəhbərindən başlayır və
hər bir işçiyə qədər endirilir. Öz biznesini sıfırdan quran, əzab-əziyyət içində
böyüyüb inkişaf edən, işçilərinin dəyərini bilən bir sahibkarın ofisində əhval-ruhiyə,
rüşvətxorluğa dayanıqlılıq, qanunsuz yollarla qazanılan pul hesabına yaradılan
biznes məkanlarından fərqli olacaqdır. Burada bəsit məntiq ortaya çıxır –
oğrudan oğurlamaq qəbahət deyil. Şəxsi cavabdehlik prinsipinin pozulmasını heç kimi
narahat etmir (digərinin qanunazidd addımları mənim qanunazidd addımlarıma bəraət
qazandırmır). Yüksək prinsipləri dəyərləndirməyən
cəmiyyətdə yaşayanda, yüksək prinsiplərə sahib olmaq çətinləşir. Bu səbəbdən də
insanları qınamaq alınmır.
Şirkət
rəhbərindən qaynaqlanan bu nümunə onunla bitməməlidir. Onun müavinləri,
struktur bölmələrinin rəhbərləri eyni
mesajın çatdırılmaları, eyni dalğada olmaları vacibdir. İndiki zamanda həll
edici rolu komanda oynayırv ə rəhbər öz-özlüyündə heç nəyə çata bilməz. Və bu
bizi üçüncü pilləyə aparır.
Pillə
3 - İşçilərə dəyər verilməsi
Mən özümü heç bir zaman Marksist fikirlərin tərəfdarı kimi görməmişəm, lakin Marksın Kapitalda səsləndirdiyi bir (və yalnız bir) fikrin dərin məna kəsb etdiyini qəbul edirəm. Adam Smit öz yazlarında insan əməyinin vacibliyini səmərəlilikdə görürdüsə, Mark insan üçün əmək vacibliyinin işin mənasında görürdü. 18-ci əsr üçün Adam Smit ola bilsin ki, haqlı idi - günlərini fabrik və fermalarda keçirən insanların yeganə stimulu işin səmərəliliyi olubsa, 20-ci əsrdən başlayaraq insanlar işlərində məna axtarmağa başladılar. Xüsusilə işçi qüvvəsinə millenialların, generaxion X və Y daxil olması Marksın fikirlərini təsdiqləyir. İşə qəbul müsabiqəsi zamanı indi yalnız maaş və iş saatları sorulmur – şirkət nə ilə məşğul olur, işin vacibliyi, şirkətin bazardan mövqeyi və nüfuzu gənc kadrları maraqlandıran ən vacib suallardandır. Artıq yaxşı kadr qəbul etmək üçün maaş, yemək pulu, tibbi sığorta kimi primitiv motivasiya təklifləri bəs etmir. Tim bildinq və ayın işçisi kimi alətlər artıq nəticə vermir. Nəticə verən dəyər gətirən işin olması, işçiyə dəyər verilməsi və bunun tanınmasıdır, işçinin özünün şirkət rəhbərliyi tərəfindən tanınmasıdır.
Mən özümü heç bir zaman Marksist fikirlərin tərəfdarı kimi görməmişəm, lakin Marksın Kapitalda səsləndirdiyi bir (və yalnız bir) fikrin dərin məna kəsb etdiyini qəbul edirəm. Adam Smit öz yazlarında insan əməyinin vacibliyini səmərəlilikdə görürdüsə, Mark insan üçün əmək vacibliyinin işin mənasında görürdü. 18-ci əsr üçün Adam Smit ola bilsin ki, haqlı idi - günlərini fabrik və fermalarda keçirən insanların yeganə stimulu işin səmərəliliyi olubsa, 20-ci əsrdən başlayaraq insanlar işlərində məna axtarmağa başladılar. Xüsusilə işçi qüvvəsinə millenialların, generaxion X və Y daxil olması Marksın fikirlərini təsdiqləyir. İşə qəbul müsabiqəsi zamanı indi yalnız maaş və iş saatları sorulmur – şirkət nə ilə məşğul olur, işin vacibliyi, şirkətin bazardan mövqeyi və nüfuzu gənc kadrları maraqlandıran ən vacib suallardandır. Artıq yaxşı kadr qəbul etmək üçün maaş, yemək pulu, tibbi sığorta kimi primitiv motivasiya təklifləri bəs etmir. Tim bildinq və ayın işçisi kimi alətlər artıq nəticə vermir. Nəticə verən dəyər gətirən işin olması, işçiyə dəyər verilməsi və bunun tanınmasıdır, işçinin özünün şirkət rəhbərliyi tərəfindən tanınmasıdır.
Tarix
kitablarından biz Napoleonu dahi bir hərbi strateg kimi tanıyırıq. Əslində
Napoleon hərbi kolleci bitirdikdə, 60 nəfərdən 45-ci yerdə idi. Lakin Napoleon bütün
zabitlərin adlarını və onların ailə üzvlərinin adlarını bilirdi. Hər dəfə
onları görəndə, mütləq ailələri barədə soruşardı. Bu isə orduda yüksək ruhlanmaya
və inanılmaz sadiqliyə səbəb olurdu.
Eyni
qayda da, şirkət rəhbərləri hər bir işçisini tanımalı, onun istəkləri barədə xəbərdar
olmalı, inkişaf etdirməli və yaranan bu bağlılıq sayəsində vəzifədən sui istifadə
hallarının minimuma yendirilməsi mümükün olacaqdır.
Satınalmalarda
bu xüsusən vacibdir. Satınalma böyük bir xərc maddəsidir. Təchizat zənciri isə
hər bir şirkətin rəqabətli üstünlüyüdür. Səmərəli idarə olunan olunan təchizat
zənciri şirkəti ya irəliyə doğru aparacaq ya da müflisləşməyə. Rüşvətxorluq
riskləri də məhz satınalmalarda daha çoxdur.
Azərbaycan
bazarında təchizatçıların işinin dəyərləndirilməsində böyük boşluqlar var. Hərdən
iş elanları gözümə çarpır. Milyonlarla ölçülən
satınalma dövriyyəsi olan şirkətlər təchizat üzrə menecerə bir-iki min manat
maaş təklif edirlər və sonra təəccüblənirlər ki, sistem səmərəli işləmir. Mən
Sizə desəm ki, təchizatçı işi həkim işindən daha çox cavabdehli ola bilər –
inanmazsınız. Lakin həkimin bir səhvi bir insan ölümünə gətirə bilərsə, təchizatçının
bir logistik səhvi milyonlarla insana lazım olan dərmanların təchizatında
problem yarada bilər və inanılmaz itkilər verə bilər. Buraya hərbi logistikanı əlavə
etsəniz, təchizatın ümumiyyətlə ölkənin gündəmdə qalması üçün prinsipial rol
oynadığını görəcəksiniz.
Pillə
4 - Aydın və qərəzsiz qaydalar
Yuxarı
qeyd etdiklrəminiz ümümi menecment prinspilərin əsaslanaraq işçilərin düzgün
yönəldilməsinə əsaslanır. Lakin satınalmaların səmərəli çalışmaları üçün
texniki qaydalar və prosedurlar da vacibdir. Yalnız onu nəzər almaq lazımdır
ki, yuxarıdakılar olmayanda, qaydalar da işləməyəcək. Təchizatda 15 ildən çox
çalışan bir mütəxəssisə inanın ki, nə qədər qayda qurmağınızdan asılı
olmayaraq, hər zaman sui-istifadə üçün boşluqlar olacaqdır. Məhz bu baxımdan
düzgün insanların seçilməsindən, onlar üçün düzgün mühitin yaradılmasından və
istinad edə biləcəkləri sadə qaydaların olması uğur formulu hesab edilə bilər.
Ayrılıqda bu komponentlərin dəyəri qat-qat azdır və gözlənilən nəticə vermir.
Qayda
1
Rəsmi
qaydalar toplusunu yaradın. Şirkətin ölçüsündən asılı olaraq bu bir neçə səhifədən,
yüzlərlə səhifəyə qədər ola bilər. Mən özüm bürokratiyanın əleyhinəyəm, lakin
iri şirkətlərdə hər bir addımın iz buraxması çox vacibdir. Gələcəkdə araşdırma
tələb olunsa, bunu asanlıqla etmək olsun.
Kiçik
şirkətlərdə isə, əsas qərar qəbul meyarların yazılı şəkildə olmalıdır. Bu
olmazsa, hər dəfə sizə zəng etməli olacaqlar və heç zaman müstəqil düşüncə və qərar
qəbul etmə bacarıqlarına nail olmayacaqlar.
Qayda
2
Qaydalar
asan və birmənalı olmalıdır. Birmənalı olmayan qaydalar sui-istifadəyə yol
açır. Dövlət satınalmaları haqqında qanun buna gözəl nümunədir.
Qayda
3
Tenderlərin
sayını azaldın və daha strateji əməkdaşlığa keçin. Hər bir işi tenderə çıxarmaq
70-ci illərdə qalan satınalma praktikasıdır. Müasir yanaşma təchizatçı ilə müştəri
arasında strateji əməkdaşlıqdan ibarətdir. Təchizatçılar əmtəə dizaynının ilkin
mərhələsindən iştirak edir və öz töhvələrini verirlər.
Qayda
4
Mümükün
qədər çox “Outsource” edin və tenderlərin sayını azaldın. Azərbaycan şirkətlərinin əksəriyyətində hər
bir funksiyanı daxildə etmək cəhdləri çox populyardır. Əsas səbəb işçi qüvvəsinin
nisbətən ucuz olmasdır və outsourcing strategiyalarını tam baş düşməmələridir.
Şirkətlər kartric doldurmaqdan, işçilərinə yemək hazırlamaqdan, sürücü və xidməti
nəqliyyat vasitələrinin idarə edilməsindən, daxili marketinq və PR
strukturlarını saxlamaqdan vaz keçə bilmirlər. Yekunda, əsas işdən fikirlər
yayınır, ən yaxşı kadrları cəlb edə bilmirlər və gözlədikləri nəticələrə
çatmırlar.
Əlavə
olaraq, hər bir tender sui-istifadə halı riski deməkdir. Nə qədər az tender
keçirsəniz, bir o qədər də neqativ halların yaranması səbəbi azalacaqdır.
Qayda
5
Qərar
qəbulunu paylayın. Bir nəfər tenderi elan etsin, biri texniki qiymətləndirməni aparsın,
digəri kommersiya təklifini nəzərdən keçirsin. Sifariş orderlərinin imzalanması
rəhbər şəxsə həvalə edilsin. Belə olduğu təqdirdə, risklər də azalır. Bu sistem
daha iri şirkətlərdə keçərlidir. Bir nəfər təchizatçısı olan şirkətdə digər
strategiya seçilməlidir. Rəhbər işçi rutin qaydada bəzi tender təkliflərini şəxsən
yoxlamalı, təchizatçılarla səmərəli ünsiyyət qurmalıdır ki, onlar istədikləri
vaxt ona müraciət ed bilsinlər və neqativ hallar baş verdikdə ona xəbər etsinlər.
Thursday, 18 April 2019
Xüsusi buraxılış: Təchizat Zəncirinin İdarə Edilməsi (TZİE) ölürmü?
Dünən
möhtərəm CIPS təşkilatının Linkedİn səhifəsində bir paylaşım gözümə dəydi.
Orada onlar süni intellektin təchizat zəncirində vacib rol oynaması barədə mülahizə
aparırdılar. Eyni zamanda, keçən il Harvard Business Review jurnalında çap olunan
“The death of Supply Chain Management” məqaləsi yadıma düşdü və bu barədə bir
fikir mübadiləsi açmaq istərdim. İlk baxışdan bu yazı KVN-dəki kimi “Azərbaycan
hücumçusunun Braziliya yığmasının dünya futbol çempionatında yol verdiyi səhvləri
şərh etməsi” məsələsinə bənzəsə də, burada səsləndirdiyim arqumentləri sizin fərdi
“common sense” və “bullshit detector” sensorlarından keçirərək qərar verməyinizi
xahiş edəcəyəm.
Bu mövzu
barədə, ən azından, magistr dissertasiyası yazmaq olar və hər bir aspekti əhatə
etmək belə alınmayacaq. Bu səbəbdən, məqaləni mümkün qədər qısa, hər paraqrafı
sual ilə bitirirəm ki, həm məndən başqa oxuyan olsun, həm də fikir mübadiləsinə
yol açsın. Fikirlərinizi bölüşsəniz minnətdar olaram.
Süni
intellekt - hayp və reallıqlar
İndiki
zamanda hara baxsaq, hamı süni intellektdən danışır. Machine learning, deep
machine learning və digər gözəl səslənən terminlərdən istifadə edərək,
Terminatorun gəlişini, maşınların üsyanını, az qala, sabah baş verəcəyindən bəxş
edir. Bu fatalistik mülahizələri indi qoyaq bir qırağa, çünki bütün bəşəriyyət
maşınlardan öləcəksə, bu zaman bizim ixtisasa da heç bir gərək qalmayacaq və bu
məqaləni robotlar uşaqlarına anekdot kimi danışacaqlar. Ancaq bunun perspektivi
yaxın yüzilliklərdə (minilliklərdə?) gözlənilmədiyindən, hörmətli Harvard
professorların bizim ixtisası vaxtından əvvəl dəfn etdiyinə rəsmi olaraq etiraz
edirəm.
İlk
növbədə, süni intellektin inkişafının hazırki mərhələsini tam anlamanız üçün,
sadə bir təcrübə aparın. Əgər sizin 3 yaşlı övladınız varsa və heç bir rəsm
bacarığınız yoxdursa, kağızda ona bir pişik şəkili çəkin və göstərin. Bu balaca
uşaq “əsərinizi” görəndən sonra, peşakar rəssam tərəfindən çəkilən, real həyatda
olan istənilən növ pişiyi digər heyvanlardan fərqləndirə biləcəkdir. Sadəcə bir
şəkillə. Süni intellekt isə, milyardlara şəkil analiz edərək eyni nəticəyə
yaxınlaşır və, bu az ikən, hərdən pişiyi dovşanla səhv salır.
İndi
möhtərəm Harvard alimləri və araşdırmaçıları bizə deyir ki, trilyonlarla
dollarla ölçülən TZİE prosesini intellekti 3 yaşlı uşaqdan zəif olan maşınlar
idarə edəcəklər?
Avtomatlaşdırma
Sənaye
inqilabına qədər dünyanın əksər sakinləri fermer idilər və yeganə problemimiz
bir birimizi yedizdirmək olmuşdur. O zaman balina hüquqlarının mühafizəçiləri,
lego artistləri, gülüş terapistləri, ev heyvanları detektivləri, Santaya məktub
yazma mütəxəssiləri, ilan südçüləri kimi
ixtisaslar olmamışdır. İndi biz 7 dəfə daha çox əhaliyə malikik, fermer təsərrüfatı
ilə olduqca az insan məşğul olur və heç kim də acından ölmür. İndiki uşaqlar vaxtını
fermalarında kartof kisələrini daşımaqla
deyil, kostyum-qalstukla, kofe içərək işəgötürənlərin hesabına facebook və
instagram səhmlərinin dəyərini arıtmaqla məşğul olur. Onlar üçün ən böyük çətinlik,
mətbəxdə pulsuz peçenilərin bitməsi, ən böyük sarsıntı isə Madaqaskarda iblisin
xilas edilməsi üçün yazılan posta istədikləri qədər “like” yığmamalarıdır.
Sənayə
inqilabı nəticəsində maşınları gəlişi bir çox sənayeləri və ixtisasları köklü şəkildə
dəyişsə də, prinsipial olaraq insanları yedizdirmək məcburiyyətindən azad etməyibdir.
Bu baxımdan, TZİE prosesində fiziki əməyin tarixə qovuşmasını, bir humanist
kimi, mən də arzulayıram. Ən azından, yükdaşıyanların, anbardarların, fəhlələrin
də instagram hesablarının olması və yemək şəkillərinin paylaşması hüquqları
vardır! Bütün bu sadə və fiziki işlərin robotlar tərəfindən görülməsini yalnız
alqışlayıram. Lakin bu işlərin avtomatlaşdırılmasını ümumilikdə TZİE-si sisteminin ölməsi deməkdirmi?
Dünyadakı
mürəkkəbliklər
Məqalədən
Harvard araşdırmaçıları tərəfindən TZİE ixtisasını banal “purchasing,
invoicing, accounts payable, and parts of customer service” robotlara həvalə
ediləməsinin başlağıc trendi kimi və gələcəkdə bütün digər sahələrə yayılacağını
əsaslandırmaları çox da ağlabaan görünmür. Elmentar olaraq accounts payable
(kreditor borcları) prosesinə nəzər yetirək. İdeal vəziyyətdə, invoys daxil
olur, təsdiqlənir və müqavilə şərtlərinə əsasən ödənilir. O şərtlə ki, hesabda
buna yetərincə vəsait var. Lakin kim tam əminliklə deyə bilər ki, hər zaman, hər
bir qurumun kreditor borclarını müqavilədə/invoysda olan müddətdə ödəmələri
üçün yetərincə vəsait olacaqdır? Elə zamanlar gələcək ki, siz ay ərzində ödəniləcək
1 milyon kreditor borcunuz olacaqdır, lakin cəmi 100 min xərclənəbiləcək vəsaitiniz
var. Bu zaman süni intellekt prioriteti nəyin əsasında verəcək? Tarix? Təchizatçı
vacibliyi (Tier 1)? Lakin TZİE üzrə mütəxəssis həmin andakı real vəziyyəti
araşdıraraq, gələcək pul axınlarının analiz edərək, təchizatçılarla şəxsi əlaqələri
və danışıqları işə salaraq, daha səmərəli ödəmə planı hazırlaya bilər. Və bu məntiqi
heç zaman, heç bir maşına öyrətmək alınmayacaq. Ən azından ona görə ki, bugünkü
vəziyyət sabahkı ilə heç vaxt eyni olmayacaq.
Yuxarıdakı
sadə və banal bir tapşırıqda artıq avtomatlaşdırma və süni intellekt işləmir.
İndi buraya daha kompleks təchizat problemlərini əlavə etsək – təchizat zəncirində
uşaq əməyindən istifadə, ətraf mühitin korlanması, defektli məhsulların
artması, devalvasiya, rüsum artımı, ticarət müharibələri, hərbi münaqişələr və
s. problemlərinin araşdırılması, həll yollarını tapılması, danışıqlarının
aparılması, tarix boyu baş vermiş məlum və gələcəkdə baş verə biləcək naməlum
mürəkkəblikləri biz maşınlara necə öyrədək?
TZİE
ixtisasının perspektivləri
Aydındır
ki, hörmətli CIPS təşkilatı yüz minlərlə insana öz standart treninqlərini keçərək,
məhsullarının satışının artması yolunda yeni məhsullar təklif etmək məcburriyətindədir.
Artıq “Tələbin proqnozşlaşdırılması” və “TZİE-nin əsasları” kimi treniqlər heç
kimi cəlb etmir. Hamı süni intellekt barədə danışanda, onlar da bu trendlərdən
geri qalmamalarını istəyirlər və, sözsüz ki, bu yeni məhsulu yüksək, ödənişlə, müştərilərə
daha asan sata biləcəklərini düşünürlər. Bütün yeni texnologiyalar yalnız məhsuldarlığın
artırılmasına gətirəcək, bu isə öz növbəsində TZİE sistemində rəqabəti
artıracaqdır. Bu rəqabətdə birinci olmaq üçün, təchizat mütəxəssisləri biznes
bacarıqlarının (business skills) inkişaf etdirilmələri vacibdir. Dünyadakı rəqabətlik
və mürəkkəblik artdıqca, şirkətlərin real üstünlükləri onların daha rəqabətçil
təchizat sistemində olacaqdır. Fiziki əmək tələb edən bir çox ixtisasların
robotlarla əvəzlənməsi təqdirə laiq bir hal olsa da, rəqabətli üstünlüyə malik
olmaq üçün daha strateji düşüncəli TZİE mütəxəssislərinə ehtiyac duyulacaqdır.
TZİE mütəxəssisləri indi olduğu kimi texnokrat deyil, biznesmen düşüncəli olmaları
vacib rol oynayacaq. Çünki yalnız bu bacarıqla, şirkətin ümumi strateji məqsədləri başa düşülərək, TZIE
strategiyasının hazırlanmasını və uyğulanmasına nail olmaq olar. Və məhz bu bacarıqlara
sahib olmaq üçün real insan zəkası lazımdır, süni deyil. Sizcə maşına bütün bu
biznes bacarıqlarını öyrətmək mümkündürmü?
Friday, 27 December 2013
Monday, 27 May 2013
Dərs 7 - Maaşınız nə qədər olmalıdır və ya dəyərlər nəzəriyysi barədə
Müsahibə zamanı "Nə qədər maaş istəyirsiniz?"
sualına düzgün cavab vermək istəyirsiniz?
Qiymətlərin necə formalaşdığını
anlamaq istəyirsiniz?
Onda bu dərsimizə baxın
Subscribe to:
Posts (Atom)