Poçt daşımaları və gömrük rüsumları haqqında

Bu gün səhər, feysbuk səhifəmdə, poçt daşımaları ilə şəxsi istifadə üçün gətirilən mallara limitin azaldılması ilə bağlı gömrük komitəsinin əsaslandırılmasını şərh etdim (https://bit.ly/2FQZFOG). Bu zaman əsas məqsəd eyni mövzuya müxtəlif baxışların olmasını göstərmək idi, hansısa tərəfi tutmaq deyildi.

Yeni qərara qarşı bir çox tanınmış iqtisadçıların (https://bit.ly/2Ey32JY, https://bit.ly/3gqLVXv) arqumentlərini çox populist hesab edirəm. Onlar iqtisadi əsaslandırma vermir, sadəcə xal (like) yığırlar. Hamı yapışıb bu 1000 və 300 dollar sözlərindən. Bunların hər ikisi dəyərləndirici (judgemental) rəqəmlərdir. Biri deyir min dollar yaxşıdı, digəri deyil 300 dollar çox azdır. Azdır, çoxdur məsələsi deyil. Heç birinin nə iqtisadi, nə də məntiqi əsası var. Nə vaxtsa min dollar qoyublar (o zaman 800 manat edirdi), indi də 300 dollar ediblər (500 manat). Mən hətta düşünürəm ki, ölkdə orta illik əməkhaqqı 6 min manat olarkən, illik poçt bağlamalarına 12 min dollarılıq güzəşt heç də kasıb və orta təbəqə üçün düşünülməmişdir, daha çox orta yüksək və ya «BiPişnik» təbəqəsi üçün faydalı olurdu. Mövzunu iki prizmadan müzakirə edək – maya dəyəri və bizdə olan əməliyyat xərcləri.

Azərbaycanın bazar həcmini nəzərə alaraq, bizdə heç zaman texnika və bir çox digər məhsullar ABŞ-dakı kimi ucuz olmayacaq. Bu obyektiv reallıqdır. Samsung və Sony ABŞ-a satdıqları TV-ləri bizim distribyutorlara heç zaman o qiymətə satmaycaq. Bütün bu məhsullar ABŞ-da istehsal olunduğu üçün (və ya azad ticarət müqaviləsi altında idxal olunduqları üçün), gömrük rüsumları da yoxdur. Onlarda ƏDV olmadığından, bu vergi də tətbiq edilmir. Heç də təəccüblü deyil ki, bizim distribyutorlar Samsungdan TV-ni alanda, 40% artıq yüksək maya dəyərindən başlayırlar.

Geyimlərə gələndə, eyni də Türkiyədəki qiymətlərlə, bizim qiymətləri müqayisə etmək olmur. Həm gömrük/vergi siyasəti, həm də yerli istehsal və rəqabət inanılmaz avantaj verir. Əlavə olaraq, icarə yerlərinin bahalığı, biznes mühitinin riskliliyi, biznesin qısa-müddətli düşünülməsi ona gətirib çıxarır ki, bu ölkədə net marja 30% olmasa, heç kim bizneslə məşğul olmaz. Paltar kimi aşağı dəyərli mallarda bu marja 50% də ola bilər.

Bu qərarda məni ən çox məyus edən fakt ordur ki, bizim gömrük hələ də köhnə fəlsəfəsindən əl çəkməyibdir. Əsas məqsəd daha çox pul yığmaqdırsa, insanlara əlavə prosesual əziyyətlərin verilməsinə davam edirlər. Tamam, deyək 300 dollar elədilər, poçtla mənə gəldi. Ay nə bilim bəyannamə doldur, bir yerdə yığ, agent/broker tap, onlara ödəniş et, anbarda saxlanc xərclərini qarşıla və s. Sizə pul lazımdırsa, mənim elektron kabinetimdə invoysu yerləşdir, ödəyim. Və ya poçtda/poçtalyonla bu 36 faizini götür, əl çəkin. Niyə lazım bütün bu artıq işgəncələr?

Bir məsələni də izah etməliyəm. Gömrük rüsumlarının əsas məqsədi ölkədə istehsalın açılması üçün stimul yaratmaqdır. Mən heç zaman gömrük rüsumlarının şablon düşünülməsinin tərəfdarı olmamışam, lakin Samsung gəlib Azərbaycanda TV-lər yığmayacaq, çox güman, rüsumlar sabah 100% belə olsa. Bəlkə hansısa Çin şirkəti bizdə gəlib nəsə yığa bilər və bu zaman ən azından 15% qədər üstünlük əldə edəcəkdir (avtomobil və Acer notbuklarının yığılması kimi). Ancaq ən keyfiyyətli məhsulu burada ala bilməyəcəyik (Apple telefonlarını və ya Samsung televizorlarını). Və ölkə rəhbərliyi qarşısında duran ilk sual bu olmalıdır – mən öz vətəndaşlarım üçün ən yaxşısınımı istəyirəm, yoxsa aşağı keyfiyyətli yerli istehsal malını. Bu suala cavaba uyğun da gömrük tarifləri tənzimlənir və ticarət sazişləri imzalanır.

ƏDV məsələsinə gəldikdə, bu da artıq daha çox fəlsəfi məsələdir, nəinki iqtisadi. ƏDV istehlak vergisdir və, vergi məcburi olmalıdırsa, mən istehlak vergisini (proqressiv olduğu halda) daha ədalətli hesab edirəm, nəinki gəlir vergisini. ABŞ, Dubay bu baxımdan yaxşıdılar ki, birincisi daha çox gəlirdən vergi yığır, ikincisi istehlakdan. Biz isə Avropa yolu ilə gedərək, həm gəlirdən, həm də istehlakdan vergi yığırıq. Qaldı Avropadakı kimi həyat tərzi keyfiyyətini almaq.

Sifarişçi şantajı və ya istehsalatla maliyyə arasında balansın tapılması

Təchizat işinin iki tərəfi var – sırf texniki və kreativ. Texniki tərəfi hamıya çətin görsənsə də, əslində ən asan məhz odur. Rəqəmlər oyun oynamır, xasiyyətləri yoxdur və naz-qoz eləmirlər. Texniki tapşırıqların çoxu müxtəlif proqram təminatları ilə həll olunur. Əgər SAP alacağınız qədər pulunuz yoxdursa və kiçik miqyaslı əməliyyatları idarə edirsinizsə, onda Excel və ya SAS da yetərli olacaqdır.

Mənimlə çalışan komanda yoldaşlarıma daim deyirdim ki, təchizat bir sənətdir – çəkiclə örs arasında sağ qalmaq sənəti. İstehsalat daim olaraq hər şeyi tez, külli miqdarda, ən yaxşısını, ən bahalısını tələb edir. Eyni zamanda maliyyəçilər az al, çox xərcləmə, ucuz tap, pul yoxdur tipli tələblərlə bütün günü bizdən aydınlaşdırma istəyirlər.

Klassik idarəetmə sistemlərində təchziat dəstəkverici (a.k.a.“qapazaltı”) funksiya olaraq ikinci planda idi. İstehsal nə deyirdisə gərək baş üstə deyərdin. Sonra maliyyəçilər gəlib xərclərin niyə artığının cavabdehliyini də təchizatçı daşıyardı. Lakin zamanlar dəyişir və müasir yanaşmada təchizatçılar artıq idarəetmə heyətlərində təmsil olunur və CPO (Chief Procurement Officer) kimi vəzifələrin nüfuzu artır. Azərbaycan bu tendensiyadan hardasa 20 il geriləyir, təchizata, əksərən, ikincidərəcəli funksiya kimi baxılır. Və məhz buna görə də, istehsalatla maliyyəçilər arasında balansın tapılması bu sistemdə sağ qalıb irəlləmək üçün vacib bir bacarığa çevrilir. İş müsahibələrinə belə gedəndə, bu balansın tapılmasına dair sualı verirlər. Bəzi faydalı bildiyim fikirləri sizinlə bölüşəcəyəm.

Yaxşı təchizatçı olmağın ən önəmli şərtlərdən biri, həm istehsalı həm də maliyyəni yetərincə yüksək səviyyədə bilməkdir. Bir çox həmkarlarım düşünür ki, CİPS (və digər profil təhsil) əldə edərək, satınalma qanun və qaydalarını öyrənərək uğurlu karyera qurmaq olar. Mən bunu böyük bir yanlışlıq sayıram. İş təcrübəmdə həm neft-qaz, həm tikinti, həm də aviasiya təchizatında çalışmışam. Prinsip etibarı ilə satınalma – satınalmadır. Tələbatın lazım olan  zamanda, ən münasib qiymətdə və uyğun keyfiyyətdə qarşılanmasıdır. Buna baxmayaraq, təzə işə başladığım ilk gündən profil üzrə ədəbiyyat sifariş edib onu yaxşıca öyrənirəm. Siz, şübhəsiz ki, qazma mütəxəssisi ilə Kraljic matrisası və tikinti müdüri  ilə Klark-Vrayt alqoritmləri barədə söhbət edə bilərsiniz. Bu danışıqların perspektivsizliyini əvvəlcədən görmək üçün Nastradamus olmağa ehtiyac yoxdur. Siz yalnız o zaman uğurlu təchizatçı olacaqsınız ki, istehsalat müdirinin istədiyi yeni avadanlığın faydalığını tam anlayaraq, gərəkən yatırımın maliyyə texniki əsaslandırmasını şəxsən maliyyə müdirinə sata biləsiniz. Və bu cümlədə üç fərqli tipli bacarıqlar var 1) istehsala dəyərin anlanılması 2) maliyyə-texniki əsaslandırmanın hazırlanması 3) ideyaların proses iştirakçılarına satmaq bacarığı.

İlk iki bacarıq daha çox texniki olsa da, ideyanın satılması artıq bir incəsənətdir. Baxmayraq ki, satınalmaçılar satıcılarla çox təmasda olur, lakin şəxsən satmaq bacarığı əksərən olmur. Biz daha yaxşı almağı bacarırıq və düşünürük ki, bu kifayətdir. Əfsuslar, kifayət deyil. Korporativ nərdivanda qalxmaq istəyirsinizsə, satmağı da bacarmalısınız. Ən gözəl analiz və ideyalar yaxşı satma bacarığı olmasa, kağız üzərində qalacaqdır.

Bununla belə, uğurlu təchizatçı olmağınız üçün, komfort zonasından çıxıb, təchizatını idarə edəcəyiniz şirkətin biznesini anlamağınızı tövsiyyə edirəm. Bu bacarığa sahib olandan sonra, istehsalat və maliyyə müdirlərinin şantajlarına qarşı asanlıqla gələ biləcəksiniz.

2015-ci ilin devalvasiyaları hər halda yadınızdadır. Ümid edirəm ki, bu məqaləni 20 ildən sonra oxuyan yeni nəsil nümayəndələri Azərbaycan müasir tarixini iki yerə böləcək – devalvasiya öncəsi və devalvasiya sonrası (və ya 0.78 dövründən öncə və 0.78 dövründən sonra). Məhz bu zaman təchizatçılara düşən yük hədsiz artmışdır. Qiymətlərdə yaranan çaşqınlıq, bazardakı qeyri-stabillik və, ən əsası, bütün podratçı şirkətlərdən gələn qiymət artımı tələblərini necə qarşılamalı idi? Bir tərəfdən istehsalat deyir ki, məhz Avropadan, Avroya alınmış mal və xidmətlər lazımdır. Digər tərəfdən maliyyəçilər deyir ki, bu qiymətə malları satmaq olmayacaq və xərcləri azaltmaq lazımdır. Ortada qalan kimdir? Təchizatçı.

Devalvasiya nisbətən əsaslandırılmış bir tələbdir. Bir çox istehsalat tələbləri iqtisadi baxımdan təmamilə asaslandırılmamış olur. Təchizatçının həm maliyyə həm də istehsalat prosesslərindən yetərincə başı çıxan mütəxəssis olmasını verilən kimi qəbul etsək, ümumiləşdirlmiş formulu mən belə təsvir edərdim:

Şantaja dayanıqlıq = (Mövcud vəziyyətin + baş verə biləcək vəziyyətlərin) x təchizatçı gözü ilə baxış

Özün bilərəkdən belə bir “formula” icad edirəm ki, bir az elmi-təhər alınsın, bəlkə gələcəkdə Nobel mükafatı aldım. Əslində demək istədiyim odur ki, həm maliyyəçiyə, həm də istehsalatda işləyənlərə təqdim edilən qərarı təchizatçı gözü ilə göstəmək bacarığı sizin onların şantajına dayanıqlı edir. Əlavə olaraq, sürülmüş təkliflərin həm görünən birbaşa təsirləri, həm də gələcəkdə baş verə biləcək, lakin indi görünməyən təsirlərini açıq və aydın göstərmək bacarığının olması da mütləqdir. Frederik Bastia-nın fikrini bir az dəyişdirsək, deyə bilərik ki:

“Yaxşı və pis təchizatçılar arasında fərq ondadır ki, birincilər yalnız görünən nəticələrə əsaslanır, ikincilər isə həm görünən, həm də baş verəcək hadisələri qabaqcadan görməklə onların nəticələrinə əsaslanır”

Yanaşma tam aydın olsun deyə, təcrübəmdən bir neçə misal gətirim.

Ssenari 1 – Bazarda baş vermiş dəyişikliklərə görə müqavilə qiymətlərinin artırılması

Devalvasiyadan sonra istehsalat üzrə rəhbər şəxs təchizat qrupuna deyir ki, filan podratçının müqaviləsindəki qiymətləri devalvasiya faizi qədər artırmaq lazımdır (podratçılar daim olaraq birbaşa istehsalat müdirlərinə yaxınlarşırlar, çünki bilirlər ki, onlar üçün əsas pul deyil və onları istehsalın dayandırılması ilə qorxutmaq daha asandır). Bunu etməsək, bütün istehsalat dayanacaq və şirkətə milyonlarla zərər vurulacaqdır. Maliyyəçilər, digər tərəfdən, deyirlər ki, bu qədər artım istehsal olunan məhsulu qeyri-rəqabətçil edəcək və satışlar mümkün olmayacaq. Şirkətin iflasa uğramaması üçün xərclər indiki səviyyədən belə aşağı salınmalıdır.

Təchizatçı kimi, bütün yük indi sizin üzərinizdədir. Bu iki, bir birinə təmamilə əks olan, tələblərin arasında balansın tapılması mümkün qədər çətindir.

Təchizatçı olaraq, siz ilk növbədə müqavilədə əks olunan mal və xidmətlərin devalvasiya təsirlərinin anlamağınız gərəkir. Sözügüdən müqavilə üzrə əksər xərclər işçi qüvvəsinin hesabına düşürdü. Bu işçi qüvvəsinin də əksəriyyəti yerli mütəxəssislərdir. Və burada dərhal sual yaranır – nə əsasla podratçı müqavilə qiymətlərinin indeksasiyasını tələb edir? Bu zaman istehsalat müdirinə deyirsiniz ki: “A qardaş (qardaş kimi müraciət mütləqdir, yoxsa başa düşməyəcək), sənin maaşını iki dəfə qaldırıblar? Bəlkə mənim maaşımı iki dəfə qaldırıblar? Biz heç bunu tələb edirikmi? Qaldırmasalar, çıxıb gedəcəyikmi? Bəlkə biz daha pis işləməli olacayıq? Əslində hər yerdə xərcləri azaldırıq, optimallaşdırırıq. Podratçılarımız da eyni şeyi etməlidir”. 

Devalvasiya səbəbləri və nəticələri uzun müddət sürən iqtisadi siyasətin nəticəsidir. İqtisadiyyat ucuz və asan pul hesabına artır, bum sikli baş tutur. Asan pullar bitəndən sonra da böhran baş verir. Bu barədə daha ətraflı iqtisadi bloqumda yazmışam. https://bit.ly/2Z94Nm0 və https://bit.ly/2yfY3Hv

Böhran siklinin bir üstünlüyü oldu ki, israfçılıqların aradan qaldırılması artıq mütləq oldu. Hamı səmərələlik barədə düşünməyə və ona nail olmağa çalışmağa başlayır. İdxal olunan mallarda qiymət artımı hiss olunsa belə, yerli istehsal mal və xidmətlərdə nisbətən stabillik oldu. Bu baxımdan, yüksək artım siklindən sonra baş vermiş böhran silki heç də qiymətlərin artırılmasına gətirib çıxarmamalıdır.

İndi görürsünüz ki, bütün bunları başa düşmək üçün həm müqavilə üzrə mütəxəssis, həm makro, həm də mikro iqtisadiyyat bardə biliklərə sahib olmağınız nə qədər vacibdir.

Ssenari 2 - İstehsalat avadanlığının fasiləsiz işləməsi üçün tələb olunun ehtiyat hissələrinin təmini məqsədi ilə anbar ehtiyatlarının artırılması.

İlk öncə qeyd etdiyim kimi, bir müddət aviasiyada çalışmışam. Hava gəmisi daim olaraq texniki baxışlardan keçir və bu baxışların ən sadəsi və ən tez baş verəni A-Check adlanır. Hər min uçuş saatından bir baş verir. Təyyarələr də yalnız uçanda pul qazanır və bu periodik yoxlamaların tezliklə başa çatması iqtisadi səmərə gətirə bilər. Bu yoxlamalar zamanı ən uzun vaxt tələb edən fəaliyyət, ortaya çıxa biləcək defekt üçün xüsusi ehtiyat hissəsinin gətirilməsidir. Plan üzrə dəyişilən hissələr daim olaraq anbarda olur, lakin planda nəzərdə tutulmayan defektlər aşkar oluna bilər və bu defektin aradan qaldırlması üçün tələb olunan hissənin çatdırılmas 24-48 saat tələb edir. Adətən A-Check özü 48-36 saata bitməlidir. Iqtisadi səmərəliyi qaldırmaq üçün maliyyəçilər baxışların müddətinin azaldılmasını tələb edərkən, anbarda gərəkən ehtiyat hissələrinin artırılmasını, inventar dövriyyəsinə mənfi təsirini, gərəkli məlzəmələrin daha bahalı yollarla gətirilməsini, daha yüksək qiymətə alınmasını nəzərə almalıdırlar. Əksər hallarda bütün bunları görmürlər. Görən isə yalnız təchizatçılardır (rəhmətlik Bastia yada düşür).

Mən əminəm ki, sizin təcrübənizdə bu tipli hadisələr baş verib. Onları necə həll etməyiniz barədə yazsanız, bütün təchizatçı əhlinə faydalı olacaqdır. Sharing is caring!

P.S. Əminəm ki, bir çox təchizatçılar mənimlə razılaşmayacaq. Deyəcəklər ki, biz yalnız təchizatı bilməliyik. Tələbin formalaşması və maliyyələşməsi təchizata aid olan məsələ deyil. Biz yalnız formalaşmış tələb və verilən maliyyə şərtləri çərçivəsində fəaliyyət göstərməliyik. Mənim şəxsi fikrimcə, belə düşünən təchizatçı heç vaxt super təchizatçı olmayacaq və heç bir yerdə qabağa getməyəcək. Ömrünün sonuna kimi sıradan bir təchziatçı qalacaqdır. Siz idarə heyətində oturmaq istəyirsinizsə, düşüncə tərzinizi genişləndirməlisiniz.

Satınalmalarda mərkəzləşmə və de-mərkəzləşmə

Ötən həftə günəşli və gözəl Daşkənd şəhərində səfərdə oldum. Məqsədim həm biznes inkişaf perspektivlərini anlamaq, həm də iri neft-qaz podratçı şirkətinə satınalmaların səmərəliliyinin yüksəldilməsi sahəsində məsləhətçilik xidmətləri göstərmək idi. Daşkənd çox təəcübləndirdi. Ölkə özlüyündə çox tez ikişaf edir, işiqlı strateji düşüncəyə malik insanlar həm özəl, həm də dövlət sektorunda iri layihələr həyata keçirir. Azərbaycanla fərqi anlamaq üçün, bircə onu demək yetər ki, onlar bizim xəstəxanaya şəfaxana deyirlər. Həm də gilas onlarda bizdən 2 qat ucuzdur (gilas həvəskarı olaraq ən çox buna paxıllıq edirdim). Zarafat bir yana, gedəcəkləri yol uzundur. Lakin onlar post-sovet ölkələrində qəbul edilmiş inkişaf surəti limitini artıq aşıblar.

Bu səfər barədə sizə məlumat verməyimin məqsədi lovğalanma deyil, sadəcə səfər zamanı satınalmalar sisteminin strukturunun hansı formada qurulması barədə aparılan uzun müzakirələrin davamı olaraq, ümumi bir məlumat verməkdir ki, siz də bundan faydalana biləsiniz. Təmənasız.

Onu da qeyd edim ki, Azərbaycan dilində de-mərkəzləşmə sözü mövcud deyil. Sadəcə olaraq mərkəzsizləşdirilmiş satınalma o qədər də rahat termin olmadığına və çaşqınlıq yaratdığına görə yeni icad edilmiş termindən istifadə edəcəyəm.

Nəzəriyyəyə qayıtsaq, satınalma sisteminin qurulmasının iki əsəs təşkilati strukturu var – mərkəzləşdirilmiş satınalma və de-mərkəzləşdirilmiş satınalma.

Mərkəzləşdirilmiş satınalma zamanı, bütün strateji, taktiki və prosessual satınalma əməliyyatları mərkəzləşdirilmiş satınalma orqanı tərəfindən həyata keçirilir. Şirkətin bir çox filialları, satınalma kategoriyaları ola bilir və onların hamısının idarə olunması mərkəzi aparat tərəfindən həyata keçirilir.

Bu sistemin əsas üstünlükləri – daha güclü nəzarətin və tələbin toplanması hesabına daha sərfəli təkliflərin alınmasıdır. Əlavə olaraq, struktur daha az işçi tələb edir və bu da öz növbəsində müəyyən xərclərin qənaətinə gətirib çıxarır. Mənfi xüsusiyyətləri növbəti sistemin üstünlükləridir.

De-mərkəziləşdirilmiş satınalmalarda, qərar qəbul edilməsi və prosessinq yerlərdəki xərc mərkəzlərindədir. Yəni siz baş ofisdə oturaraq, digər şəhərdəki zavod üçün tələb olunan malları və xidmətləri ala bilmirsiniz. Zavod özü, prosedurlardan keçərək, öz tələbatını ödəmək üçün satınalma əməliyyatlarını həyata keçirir. Bu zaman yuxarıda qeyd edilən üstünlüklər olmur – yəni nəzarət azalır və tələbin toplanması səmərəli həyata keçirilmir (osif ləvazimatları hamı ayrı-ayrılıqda alınır və daha yüksək endirimlərdən faydalana bilinmir). Digər təfərdən isə tələbin proqnozlaşdırılması və sifarişin həyata keçirilməsi daha səmərəli və tez baş verir. Bir var ki, zavodun direktoru, onun yanında əyləşən və ona tabe olan, satınalma mütəxəssisi ilə birbaşa çalışaraq istədiyi mal və xidməti alınmasını öz nəzarətində saxlayır. Bir də var ki, zavoddan uzaqda əyləşən, zavodun gündəlik həyatından bixəbər olan satınalmalar mütəxəssisi bu işi həyata keçirsin. Eyni zamanda, zavodun direktoru həmin satınalma mütəxəssisindən digər, tam da etik olmayan, tələblər irəli sürə bilər.

Bu sistemlərdən hansı daha səmərəlidir. Bu suala cava olaraq, tipik iqtisadçı kimi “It depends” yəni “asılıdır” kimi cavab vermək məcburiyyəti qarşısında qalacağam. Şirkət satınalmaları çox kiçikdirsə, sözsük ki, bu zaman mərkəzləşdirilmiş satınalma strukturu daha faydalı olacaqdır. Burada tələbat sorğularının növbə gözləməsi, çevikliyin az olması riskləri çox azdır. Lakin iri şirkətlər üçün də bunu birmənalı demək olamı?

Cavan vaxtlarımda mən daim mərkəzləşdirilmiş sistemə üstünlük verirdim. Özüm “control freak” olmağımla yanaşı, pul məsələlərində heç kimə etibar etməməyim və, ümumən Azərbaycanda , satınalmalarda qeyri-etikliyin baş verməsi riskinin yüksək olması səbəbindən daha çox nəzarətin olmasını düzgün sayırdım.

Lakin iqtisadiyyatla məşğul olmağa başlayandan sonra, mərkəzləşdirilmiş qərarvermə sistemlərindən gələn riskləri daha dərindən anlamağa başladım. Sistem dayanıqlılığa baxımından, de-mərkəzləzləşmiş qərar vermə sistemi, orta və uzun müddətli perspektivdə, riskləri azaldaraq, daha yaxşı nəticələr verir.

Dünyayın ən uğurlu ölkəsi olan İsveçrəni nümunə gətirmək olar. Orada de-mərkəzləşmə (qərar qəbul edilməsi kantonlara və bələdiyyələrə həvalə edilib) hesabına dünyanın ən dayanıqlı iqtisadi və siyasi sistemi yaranıb. Vətəndaşların ölkənin idarəedilməsində birbaşa rolu ən yüksəkdir. İsveçlilər referendumlarda biz toyalra getdiyimiz qədər iştirak edirlər (mən azından mən toylara getdiyim qədər). Online olaraq 100 min səs yığ və istənilən qanunu referenduma çıxar. Məmurların səmərəsiz qanunların qəbul edə bilməməsi, onların daim olaraq nəzarətdə saxlanılması ölkəni bu qədər dayanıqlı edibdir.

Əlavə olaraq, siz tarix boyu baş verən ən sarsıdıcı iqtisadi böhranların məhz mərkəzi idarətmə səhvləri nəticəsində baş verdiyinin şahidi olacaqsınız. SSRİ zamanı mərkəzi planlaşdırma insanları acınacaqlı vəziyyətə qoyması ilə yanaşı, sosialist sisteminin çökməsinə gətirdi (indiki Venesuelaya baxın). ABŞ-da və digər kapitalist ölkələrdə Mərkəzi Bankların (pul siyasətinin mərkəzləşdirilmiş idarə edilməsi) səhvləri nəticəsində baş vermiş iqtisadi böhranları da nümunə gətirmək olar. Kiçik qrup şəxslərin bütün insların həyatına təsir edəcək qərarların qəbul edilməsi sistem dayanıqlılığına neqativ təsir edir.

Məhz yuxarıda qeyd etdiyim səbəblərdən, de-mərkəzləşmiş satınalma sisteminin uzun müddətli perspektivdə daha dayanıqlı olması göz önünə keçir. Bir zavodda baş vermiş səhv ucbatından yubanan materiallara görə neqativ təsir yalnız bu zavoda olacaqdır. Lakin mərkəzdən, 10 zavod üçün sifariş olunan materiallarda, yubanma baş verərsə bütün şirkət çökür.

Mərkəzləşdirilmiş sistemlərin üstünlüklərini saxlamaq üçün, hibrid sistemin təşkil edilməsi də mümkündür. Bu zaman, satınalmalar üzrə qərar qəbulu yerlərdə qalmaq şərti ilə, orada əyləşən satınalma mütəxəssislərini baş ofisə tabe edərək, yarana biləcək neqativ halların qarşısını nisbətən almaq olar. Bu zaman, mərkəzdə qərargah salan satınalma müdiri daha az nəzarətə sahib olacaq, lakin problemlər barədə daha tez xəbər tuta biləcəkdir. İdarəetmənin səmərəli təşkil edilməsində müstəsna rolu məlumat mübadiləsi oynayır. Satınalma müdirinin yerlərdəki qərarlardan nə qədər tez məlumatlı olarsa, bu onun müdaxiləsini daha da asanlaşdıracaq və konsensus hesabına düzgün qərarın qəbul eidlməsi ehtimalını yüksəldəcəkdir.

Onu da yadda saxlayın ki, ideal sistem yoxdur və inkişaf prosesi dinamikdir. Kitablardan nəzəri məlumat alaraq hər bir şirkəti uğura aparmaq olsayadı, müflisləşmiş şirkətlər olmazdı.

Satınalmalarda rüşvətin qarşısını necə almaq olar

Uzun müddətdir ki, bu mövzu ətrafında bir fikir mübadiləsi açmaq niyyətim var idi. Xüsusi olaraq Azərbaycan mühitinə uyğunlaşdırılmış bir fikir mübadiləsi. İnternetdə bu sorğu ilə bağlı minlərcə məqalə var, lakin onların çoxsunu bizə şamil etmək olmur. Niyə? Çünki satınalmalarda rüşvətxorluq yalnız prosedural məsələ deyil və ortalıqda olan ətraf mühitin çox böyük təsiri var. Bu mühit isə hər bir ölkədə ayrıdır. İngiltərədə prosedur qaydaları ilə rüşvəti yox etmək olar, çünki orada insanlar qanun qüvvəsinə həm inanırlar, həm də qorxurlar. Bizdə vəziyyət isə bir az başqadır.

Satınalmalarda rüşvətin qarşısının alınmasına iki strategiyanı seçmək lazımdır – rüşvətdən azad satınalma (bribe free) və rüşvətə dayanıqlı satınalma (bribe proof). İlkin strategiya prosedural qaydalarla rüşvətin qarşısın almağa çalışır, ikincisi isə prinsipial olaraq rüşvətin alınmasını qeyri mümkün edir.

Bribe free vs bribe proof konspeptini daha yaxşı izah etmək üçün, bir misal gətirim. Bizim Asan xidmət “bribe free” strategiyasının gözəl nümunəsidir. Gözəl ofis binasına gedirsiniz, orada sivil qaydada növbəyə durursunuz, cavan və gülərüz personalla görüşürsünüz və hansısa bir müddət ərzində istədiyiniz sənədi ala bilirsiniz. Lakin bir ay ərzində ASAN xidməti ən rüşvətxor xidmətə döndərmək də olar. Növbə aparatları işləməyəcək, ərizə yazan qızlar yerinə JEK-lərdən “gülərüz xanımlar” sizdən hər ərizə üçün 1 manat alacaq, qeydiyyata alan  qızlar növbə satacaq, pasportu verən əməkdaşlar hörmət müqabilində sizə pasportu tez ver biləcəkdir və daha nələr nələr. Sual ondadır ki, hazırki rəhbərlik bunu belə görmür və belə işləmək istəmir, bu səbədən hər şey indiki kimidir. Lakin sistem olaraq rüşvətxorluq riski daim olaraq qalır.

Bəs “bribe proof” sistemi nədir? Bunun gözəl nümunəsi Estoniya ola bilər. Orada vətəndaşlara təlb olunan dövlət xidmətlərin 95% elektron qaydada, heç bir məmurla ünsiyyətsiz baş verir. Bununla yanaşı, insanların dövlət məmurlarından asıllıqları da ən aşağı səviyyədədir. Lisenziya, icazə, razılaşdırma və s. minimal dərəcədədir. Və məhz bunlar “bribe proof” sisteminin yaradılmasına imkan yaradır.

Dövlət səviyyəsində bunu etmək uzun müddət çəkirsə, şirkət daxilində bunu daha asan və tez zamanda əldə etmək olar. Bu baxımdan satınalmalarda “bribe proof “ sisteminin yaradılmasının əsas 4 pilləsini izah etməyə çalışacağam. Bu pillələr satınalma üzrə heç bir dərslikdə yoxdur. Sadaladığım pillələrin hamısı dayanıqlı iqtidsadi quruluş, insan psixologiyası və səmərəli menecment praktikalarını birləşdirərək bir yekun nəticəyə gəlmək cəhdidir. Hər biri barədə  mülahizə və mübahisə aparmaq olar və sizi buna çağırıram.

Pillə 1. Düzgün mühit yaradın

Pillə 2. Şəxsi nümunə olun

Pillə 3. İşçiləri dəyərləndirin

Pillə 4. Aydın və qərəzsiz qaydalar yaradın

Pillə1 - Düzgün mühitin yaradılması

Düzgün mühit ümumiyyətlə nədir və niyə vacibdir? Bu suala cavab vermək üçün ilk öncə düşünün - niyə qərbi avropa ölkələrində və inkişaf etmiş ölkələrin əksəriyyətində rüşvətxorluq azdır. Və biz rüşvətxorluqdan danışanda hökumət məmurlar deyil, özəl sektor işçilər arasında korrupsiya hallarının az olmasına daha çox diqqət yetirməliyik. Maraqlısı odur ki, təxminən 5 il öncə oxuduğum bir məqalədə (daha təzə statistika tapa bilmədim) Respublika Prokurorluğu nəzdində korrupsiya ilə mübarizə idarəsinin statistikasına əsasən, araşdırmada olan halların 75% məhz özəl sektorda korrupsiya ilə bağlı şikayətlər olmuşdur.

Hansı səbəbdən özəl bir ingilis şirkətin satınalmalar şöbəsində işləyən əməkdaşa rüşvət təklif etsən, dərhal gedib səndən şikayət edəcək, lakin Azərbaycan şirkətlərində rüşvət təklifi normal qarşılanır, ən yaxşı halda bu böyük təmkinlə rədd edirlə, ən pis halda isə təmtəraqlı qəbul edilir və sonra bütün yığıncaqlarda bununla fəxr edirlər ki, 100 minlik iş  verdim, gəlib on min cibimə basdılar, indi də bu pul ilə sizə yeyib-içmək verirəm.

Sualın cavabı ətraf mühitdir. Ətrafda heç kimi oğurluq etməyəndə və bu hallar pislənəndə və cəzalandırılanda, heç kim bununla məşğul olmaq istəməyəcəkdir. Azərbaycanı İngiltərə səviyyəsinə gətirmək çətin olsa da, öz şirkətinizi ingilis şirkəti səviyyəsinə gətirə bilərsiniz.

Buna asanlıqla nail olmağınızı demirəm. Əslində Azərbaycanda rüşvətə dayanıqlı şirkət qurmaq, İngiltərədə eynisini qurmaqdan daha çətindir. Niyə? Çünki ətraf mühit yalnız sizin ofis/zavod divarları ilə limitlənmir. Sizin təchizatçılarınız şəhərə çıxır, digər şirkətlərin əməkdaşları ilə əlaqədə olur, ətrafda baş verdiyini nəzərdən keçirirlər. Görəndə ki, onlardan qat-qat savadsız və bacarıqsız inslanlar aldıqları rüşvət hesabına daha yaxşı yaşayır, övladlarına daha yaxşı təhsil və tibbi xidmət verə bilir bu zaman sınmamaq çox çətindir. Bu şəraitdə yüksək prinsip sahibi olmaq və bu prinsiplərə sadiq qalmaq inanılmaz cəsarət  və iradə tələb edir. İngiltərədə rüşvətə dayanıqlı olmaq üçün güclü xasiyyətə sahib olmaq gərəkli deyil. Azərbaycanda isə gərəklidir. Bu bizi ikinci pilləyə gətirir.

Pillə 2 - Şəxsi nümunənin yaradılması

Düzgün ətraf mühitin yaradılmasında başlıca rolu şirkət rəhbəri oynayır. Yuxarıda söz açdığımız xarici faktorlara siz təsir edə bilməyəcəksiniz. Bu səbəbdən şirkətdaxili siyasətin düzgün qurulması vacibdir. Bu siyasət şirkət rəhbərindən başlayır və hər bir işçiyə qədər endirilir. Öz biznesini sıfırdan quran, əzab-əziyyət içində böyüyüb inkişaf edən, işçilərinin dəyərini bilən bir sahibkarın ofisində əhval-ruhiyə, rüşvətxorluğa dayanıqlılıq, qanunsuz yollarla qazanılan pul hesabına yaradılan biznes məkanlarından fərqli olacaqdır. Burada bəsit məntiq ortaya çıxır – oğrudan oğurlamaq qəbahət deyil. Şəxsi cavabdehlik prinsipinin pozulmasını heç kimi narahat etmir (digərinin qanunazidd addımları mənim qanunazidd addımlarıma bəraət qazandırmır).  Yüksək prinsipləri dəyərləndirməyən cəmiyyətdə yaşayanda, yüksək prinsiplərə sahib olmaq çətinləşir. Bu səbəbdən də insanları qınamaq alınmır.  

Şirkət rəhbərindən qaynaqlanan bu nümunə onunla bitməməlidir. Onun müavinləri, struktur bölmələrinin rəhbərləri  eyni mesajın çatdırılmaları, eyni dalğada olmaları vacibdir. İndiki zamanda həll edici rolu komanda oynayırv ə rəhbər öz-özlüyündə heç nəyə çata bilməz. Və bu bizi üçüncü pilləyə aparır.

Pillə 3 - İşçilərə dəyər verilməsi
Mən özümü heç bir zaman Marksist fikirlərin tərəfdarı kimi görməmişəm, lakin Marksın Kapitalda səsləndirdiyi bir (və yalnız bir) fikrin dərin məna kəsb etdiyini qəbul edirəm. Adam Smit öz yazlarında insan əməyinin vacibliyini səmərəlilikdə görürdüsə, Mark insan üçün əmək vacibliyinin işin mənasında görürdü. 18-ci əsr üçün Adam Smit ola bilsin ki, haqlı idi -  günlərini fabrik və fermalarda keçirən insanların yeganə stimulu işin səmərəliliyi olubsa, 20-ci əsrdən başlayaraq insanlar işlərində məna axtarmağa başladılar. Xüsusilə işçi qüvvəsinə millenialların, generaxion X və Y daxil olması Marksın fikirlərini təsdiqləyir. İşə qəbul müsabiqəsi zamanı indi yalnız maaş və iş saatları sorulmur – şirkət nə ilə məşğul olur, işin vacibliyi, şirkətin bazardan mövqeyi və nüfuzu gənc kadrları maraqlandıran ən vacib suallardandır. Artıq yaxşı kadr qəbul etmək üçün maaş, yemək pulu, tibbi sığorta kimi primitiv motivasiya təklifləri bəs etmir. Tim bildinq və ayın işçisi kimi alətlər artıq nəticə vermir. Nəticə verən dəyər gətirən işin olması, işçiyə dəyər verilməsi və bunun tanınmasıdır, işçinin özünün şirkət rəhbərliyi tərəfindən tanınmasıdır.

Tarix kitablarından biz Napoleonu dahi bir hərbi strateg kimi tanıyırıq. Əslində Napoleon hərbi kolleci bitirdikdə, 60 nəfərdən 45-ci yerdə idi. Lakin Napoleon bütün zabitlərin adlarını və onların ailə üzvlərinin adlarını bilirdi. Hər dəfə onları görəndə, mütləq ailələri barədə soruşardı. Bu isə orduda yüksək ruhlanmaya və inanılmaz sadiqliyə səbəb olurdu.

Eyni qayda da, şirkət rəhbərləri hər bir işçisini tanımalı, onun istəkləri barədə xəbərdar olmalı, inkişaf etdirməli və yaranan bu bağlılıq sayəsində vəzifədən sui istifadə hallarının minimuma yendirilməsi mümükün olacaqdır.

Satınalmalarda bu xüsusən vacibdir. Satınalma böyük bir xərc maddəsidir. Təchizat zənciri isə hər bir şirkətin rəqabətli üstünlüyüdür. Səmərəli idarə olunan olunan təchizat zənciri şirkəti ya irəliyə doğru aparacaq ya da müflisləşməyə. Rüşvətxorluq riskləri də məhz satınalmalarda daha çoxdur.

Azərbaycan bazarında təchizatçıların işinin dəyərləndirilməsində böyük boşluqlar var. Hərdən iş elanları gözümə çarpır. Milyonlarla  ölçülən satınalma dövriyyəsi olan şirkətlər təchizat üzrə menecerə bir-iki min manat maaş təklif edirlər və sonra təəccüblənirlər ki, sistem səmərəli işləmir. Mən Sizə desəm ki, təchizatçı işi həkim işindən daha çox cavabdehli ola bilər – inanmazsınız. Lakin həkimin bir səhvi bir insan ölümünə gətirə bilərsə, təchizatçının bir logistik səhvi milyonlarla insana lazım olan dərmanların təchizatında problem yarada bilər və inanılmaz itkilər verə bilər. Buraya hərbi logistikanı əlavə etsəniz, təchizatın ümumiyyətlə ölkənin gündəmdə qalması üçün prinsipial rol oynadığını görəcəksiniz.

Pillə 4 - Aydın və qərəzsiz qaydalar

Yuxarı qeyd etdiklrəminiz ümümi menecment prinspilərin əsaslanaraq işçilərin düzgün yönəldilməsinə əsaslanır. Lakin satınalmaların səmərəli çalışmaları üçün texniki qaydalar və prosedurlar da vacibdir. Yalnız onu nəzər almaq lazımdır ki, yuxarıdakılar olmayanda, qaydalar da işləməyəcək. Təchizatda 15 ildən çox çalışan bir mütəxəssisə inanın ki, nə qədər qayda qurmağınızdan asılı olmayaraq, hər zaman sui-istifadə üçün boşluqlar olacaqdır. Məhz bu baxımdan düzgün insanların seçilməsindən, onlar üçün düzgün mühitin yaradılmasından və istinad edə biləcəkləri sadə qaydaların olması uğur formulu hesab edilə bilər. Ayrılıqda bu komponentlərin dəyəri qat-qat azdır və gözlənilən nəticə vermir.

Qayda 1

Rəsmi qaydalar toplusunu yaradın. Şirkətin ölçüsündən asılı olaraq bu bir neçə səhifədən, yüzlərlə səhifəyə qədər ola bilər. Mən özüm bürokratiyanın əleyhinəyəm, lakin iri şirkətlərdə hər bir addımın iz buraxması çox vacibdir. Gələcəkdə araşdırma tələb olunsa, bunu asanlıqla etmək olsun.

Kiçik şirkətlərdə isə, əsas qərar qəbul meyarların yazılı şəkildə olmalıdır. Bu olmazsa, hər dəfə sizə zəng etməli olacaqlar və heç zaman müstəqil düşüncə və qərar qəbul etmə bacarıqlarına nail olmayacaqlar.

Qayda 2

Qaydalar asan və birmənalı olmalıdır. Birmənalı olmayan qaydalar sui-istifadəyə yol açır. Dövlət satınalmaları haqqında qanun buna gözəl nümunədir.

Qayda 3

Tenderlərin sayını azaldın və daha strateji əməkdaşlığa keçin. Hər bir işi tenderə çıxarmaq 70-ci illərdə qalan satınalma praktikasıdır. Müasir yanaşma təchizatçı ilə müştəri arasında strateji əməkdaşlıqdan ibarətdir. Təchizatçılar əmtəə dizaynının ilkin mərhələsindən iştirak edir və öz töhvələrini verirlər.

Qayda 4

Mümükün qədər çox “Outsource” edin və tenderlərin sayını azaldın.  Azərbaycan şirkətlərinin əksəriyyətində hər bir funksiyanı daxildə etmək cəhdləri çox populyardır. Əsas səbəb işçi qüvvəsinin nisbətən ucuz olmasdır və outsourcing strategiyalarını tam baş düşməmələridir. Şirkətlər kartric doldurmaqdan, işçilərinə yemək hazırlamaqdan, sürücü və xidməti nəqliyyat vasitələrinin idarə edilməsindən, daxili marketinq və PR strukturlarını saxlamaqdan vaz keçə bilmirlər. Yekunda, əsas işdən fikirlər yayınır, ən yaxşı kadrları cəlb edə bilmirlər və gözlədikləri nəticələrə çatmırlar.

Əlavə olaraq, hər bir tender sui-istifadə halı riski deməkdir. Nə qədər az tender keçirsəniz, bir o qədər də neqativ halların yaranması səbəbi azalacaqdır.

Qayda 5

Qərar qəbulunu paylayın. Bir nəfər tenderi elan etsin, biri texniki qiymətləndirməni aparsın, digəri kommersiya təklifini nəzərdən keçirsin. Sifariş orderlərinin imzalanması rəhbər şəxsə həvalə edilsin. Belə olduğu təqdirdə, risklər də azalır. Bu sistem daha iri şirkətlərdə keçərlidir. Bir nəfər təchizatçısı olan şirkətdə digər strategiya seçilməlidir. Rəhbər işçi rutin qaydada bəzi tender təkliflərini şəxsən yoxlamalı, təchizatçılarla səmərəli ünsiyyət qurmalıdır ki, onlar istədikləri vaxt ona müraciət ed bilsinlər və neqativ hallar baş verdikdə ona xəbər etsinlər.

Xüsusi buraxılış: Təchizat Zəncirinin İdarə Edilməsi (TZİE) ölürmü?

Dünən möhtərəm CIPS təşkilatının Linkedİn səhifəsində bir paylaşım gözümə dəydi. Orada onlar süni intellektin təchizat zəncirində vacib rol oynaması barədə mülahizə aparırdılar. Eyni zamanda, keçən il Harvard Business Review jurnalında çap olunan “The death of Supply Chain Management” məqaləsi yadıma düşdü və bu barədə bir fikir mübadiləsi açmaq istərdim. İlk baxışdan bu yazı KVN-dəki kimi “Azərbaycan hücumçusunun Braziliya yığmasının dünya futbol çempionatında yol verdiyi səhvləri şərh etməsi” məsələsinə bənzəsə də, burada səsləndirdiyim arqumentləri sizin fərdi “common sense” və “bullshit detector” sensorlarından keçirərək qərar verməyinizi xahiş edəcəyəm.

Bu mövzu barədə, ən azından, magistr dissertasiyası yazmaq olar və hər bir aspekti əhatə etmək belə alınmayacaq. Bu səbəbdən, məqaləni mümkün qədər qısa, hər paraqrafı sual ilə bitirirəm ki, həm məndən başqa oxuyan olsun, həm də fikir mübadiləsinə yol açsın. Fikirlərinizi bölüşsəniz minnətdar olaram.

Süni intellekt - hayp və reallıqlar

İndiki zamanda hara baxsaq, hamı süni intellektdən danışır. Machine learning, deep machine learning və digər gözəl səslənən terminlərdən istifadə edərək, Terminatorun gəlişini, maşınların üsyanını, az qala, sabah baş verəcəyindən bəxş edir. Bu fatalistik mülahizələri indi qoyaq bir qırağa, çünki bütün bəşəriyyət maşınlardan öləcəksə, bu zaman bizim ixtisasa da heç bir gərək qalmayacaq və bu məqaləni robotlar uşaqlarına anekdot kimi danışacaqlar. Ancaq bunun perspektivi yaxın yüzilliklərdə (minilliklərdə?) gözlənilmədiyindən, hörmətli Harvard professorların bizim ixtisası vaxtından əvvəl dəfn etdiyinə rəsmi olaraq etiraz edirəm.

İlk növbədə, süni intellektin inkişafının hazırki mərhələsini tam anlamanız üçün, sadə bir təcrübə aparın. Əgər sizin 3 yaşlı övladınız varsa və heç bir rəsm bacarığınız yoxdursa, kağızda ona bir pişik şəkili çəkin və göstərin. Bu balaca uşaq “əsərinizi” görəndən sonra, peşakar rəssam tərəfindən çəkilən, real həyatda olan istənilən növ pişiyi digər heyvanlardan fərqləndirə biləcəkdir. Sadəcə bir şəkillə. Süni intellekt isə, milyardlara şəkil analiz edərək eyni nəticəyə yaxınlaşır və, bu az ikən, hərdən pişiyi dovşanla səhv salır.

İndi möhtərəm Harvard alimləri və araşdırmaçıları bizə deyir ki, trilyonlarla dollarla ölçülən TZİE prosesini intellekti 3 yaşlı uşaqdan zəif olan maşınlar idarə edəcəklər?

Avtomatlaşdırma

Sənaye inqilabına qədər dünyanın əksər sakinləri fermer idilər və yeganə problemimiz bir birimizi yedizdirmək olmuşdur. O zaman balina hüquqlarının mühafizəçiləri, lego artistləri, gülüş terapistləri, ev heyvanları detektivləri, Santaya məktub yazma mütəxəssiləri, ilan südçüləri  kimi ixtisaslar olmamışdır. İndi biz 7 dəfə daha çox əhaliyə malikik, fermer təsərrüfatı ilə olduqca az insan məşğul olur və heç kim də acından ölmür. İndiki uşaqlar vaxtını fermalarında  kartof kisələrini daşımaqla deyil, kostyum-qalstukla, kofe içərək işəgötürənlərin hesabına facebook və instagram səhmlərinin dəyərini arıtmaqla məşğul olur. Onlar üçün ən böyük çətinlik, mətbəxdə pulsuz peçenilərin bitməsi, ən böyük sarsıntı isə Madaqaskarda iblisin xilas edilməsi üçün yazılan posta istədikləri qədər “like” yığmamalarıdır.

Sənayə inqilabı nəticəsində maşınları gəlişi bir çox sənayeləri və ixtisasları köklü şəkildə dəyişsə də, prinsipial olaraq insanları yedizdirmək məcburiyyətindən azad etməyibdir. Bu baxımdan, TZİE prosesində fiziki əməyin tarixə qovuşmasını, bir humanist kimi, mən də arzulayıram. Ən azından, yükdaşıyanların, anbardarların, fəhlələrin də instagram hesablarının olması və yemək şəkillərinin paylaşması hüquqları vardır! Bütün bu sadə və fiziki işlərin robotlar tərəfindən görülməsini yalnız alqışlayıram. Lakin bu işlərin avtomatlaşdırılmasını ümumilikdə TZİE-si sisteminin ölməsi deməkdirmi?

Dünyadakı mürəkkəbliklər

Məqalədən Harvard araşdırmaçıları tərəfindən TZİE ixtisasını banal “purchasing, invoicing, accounts payable, and parts of customer service” robotlara həvalə ediləməsinin başlağıc trendi kimi və gələcəkdə bütün digər sahələrə yayılacağını əsaslandırmaları çox da ağlabaan görünmür. Elmentar olaraq accounts payable (kreditor borcları) prosesinə nəzər yetirək. İdeal vəziyyətdə, invoys daxil olur, təsdiqlənir və müqavilə şərtlərinə əsasən ödənilir. O şərtlə ki, hesabda buna yetərincə vəsait var. Lakin kim tam əminliklə deyə bilər ki, hər zaman, hər bir qurumun kreditor borclarını müqavilədə/invoysda olan müddətdə ödəmələri üçün yetərincə vəsait olacaqdır? Elə zamanlar gələcək ki, siz ay ərzində ödəniləcək 1 milyon kreditor borcunuz olacaqdır, lakin cəmi 100 min xərclənəbiləcək vəsaitiniz var. Bu zaman süni intellekt prioriteti nəyin əsasında verəcək? Tarix? Təchizatçı vacibliyi (Tier 1)? Lakin TZİE üzrə mütəxəssis həmin andakı real vəziyyəti araşdıraraq, gələcək pul axınlarının analiz edərək, təchizatçılarla şəxsi əlaqələri və danışıqları işə salaraq, daha səmərəli ödəmə planı hazırlaya bilər. Və bu məntiqi heç zaman, heç bir maşına öyrətmək alınmayacaq. Ən azından ona görə ki, bugünkü vəziyyət sabahkı ilə heç vaxt eyni olmayacaq.

Yuxarıdakı sadə və banal bir tapşırıqda artıq avtomatlaşdırma və süni intellekt işləmir. İndi buraya daha kompleks təchizat problemlərini əlavə etsək – təchizat zəncirində uşaq əməyindən istifadə, ətraf mühitin korlanması, defektli məhsulların artması, devalvasiya, rüsum artımı, ticarət müharibələri, hərbi münaqişələr və s. problemlərinin araşdırılması, həll yollarını tapılması, danışıqlarının aparılması, tarix boyu baş vermiş məlum və gələcəkdə baş verə biləcək naməlum mürəkkəblikləri biz maşınlara necə öyrədək?

TZİE ixtisasının perspektivləri

Aydındır ki, hörmətli CIPS təşkilatı yüz minlərlə insana öz standart treninqlərini keçərək, məhsullarının satışının artması yolunda yeni məhsullar təklif etmək məcburriyətindədir. Artıq “Tələbin proqnozşlaşdırılması” və “TZİE-nin əsasları” kimi treniqlər heç kimi cəlb etmir. Hamı süni intellekt barədə danışanda, onlar da bu trendlərdən geri qalmamalarını istəyirlər və, sözsüz ki, bu yeni məhsulu yüksək, ödənişlə, müştərilərə daha asan sata biləcəklərini düşünürlər.  Bütün yeni texnologiyalar yalnız məhsuldarlığın artırılmasına gətirəcək, bu isə öz növbəsində TZİE sistemində rəqabəti artıracaqdır. Bu rəqabətdə birinci olmaq üçün, təchizat mütəxəssisləri biznes bacarıqlarının (business skills) inkişaf etdirilmələri vacibdir. Dünyadakı rəqabətlik və mürəkkəblik artdıqca, şirkətlərin real üstünlükləri onların daha rəqabətçil təchizat sistemində olacaqdır. Fiziki əmək tələb edən bir çox ixtisasların robotlarla əvəzlənməsi təqdirə laiq bir hal olsa da, rəqabətli üstünlüyə malik olmaq üçün daha strateji düşüncəli TZİE mütəxəssislərinə ehtiyac duyulacaqdır. TZİE mütəxəssisləri indi olduğu kimi texnokrat deyil, biznesmen düşüncəli olmaları vacib rol oynayacaq. Çünki yalnız bu bacarıqla, şirkətin ümumi strateji  məqsədləri başa düşülərək, TZIE strategiyasının hazırlanmasını və uyğulanmasına nail olmaq olar. Və məhz bu bacarıqlara sahib olmaq üçün real insan zəkası lazımdır, süni deyil. Sizcə maşına bütün bu biznes bacarıqlarını öyrətmək mümkündürmü?

Xüsusi Buraxılış: Benzin qiymətinin artması və onun nəticələri

Hissə 1

Hissə 2

Dərs 7 - Maaşınız nə qədər olmalıdır və ya dəyərlər nəzəriyysi barədə

Müsahibə zamanı "Nə qədər maaş istəyirsiniz?" sualına düzgün cavab vermək istəyirsiniz? 

Qiymətlərin necə formalaşdığını anlamaq istəyirsiniz? 

Onda bu dərsimizə baxın