Satınalmalarda rüşvətin qarşısını necə almaq olar

Uzun müddətdir ki, bu mövzu ətrafında bir fikir mübadiləsi açmaq niyyətim var idi. Xüsusi olaraq Azərbaycan mühitinə uyğunlaşdırılmış bir fikir mübadiləsi. İnternetdə bu sorğu ilə bağlı minlərcə məqalə var, lakin onların çoxsunu bizə şamil etmək olmur. Niyə? Çünki satınalmalarda rüşvətxorluq yalnız prosedural məsələ deyil və ortalıqda olan ətraf mühitin çox böyük təsiri var. Bu mühit isə hər bir ölkədə ayrıdır. İngiltərədə prosedur qaydaları ilə rüşvəti yox etmək olar, çünki orada insanlar qanun qüvvəsinə həm inanırlar, həm də qorxurlar. Bizdə vəziyyət isə bir az başqadır.

Satınalmalarda rüşvətin qarşısının alınmasına iki strategiyanı seçmək lazımdır – rüşvətdən azad satınalma (bribe free) və rüşvətə dayanıqlı satınalma (bribe proof). İlkin strategiya prosedural qaydalarla rüşvətin qarşısın almağa çalışır, ikincisi isə prinsipial olaraq rüşvətin alınmasını qeyri mümkün edir.

Bribe free vs bribe proof konspeptini daha yaxşı izah etmək üçün, bir misal gətirim. Bizim Asan xidmət “bribe free” strategiyasının gözəl nümunəsidir. Gözəl ofis binasına gedirsiniz, orada sivil qaydada növbəyə durursunuz, cavan və gülərüz personalla görüşürsünüz və hansısa bir müddət ərzində istədiyiniz sənədi ala bilirsiniz. Lakin bir ay ərzində ASAN xidməti ən rüşvətxor xidmətə döndərmək də olar. Növbə aparatları işləməyəcək, ərizə yazan qızlar yerinə JEK-lərdən “gülərüz xanımlar” sizdən hər ərizə üçün 1 manat alacaq, qeydiyyata alan  qızlar növbə satacaq, pasportu verən əməkdaşlar hörmət müqabilində sizə pasportu tez ver biləcəkdir və daha nələr nələr. Sual ondadır ki, hazırki rəhbərlik bunu belə görmür və belə işləmək istəmir, bu səbədən hər şey indiki kimidir. Lakin sistem olaraq rüşvətxorluq riski daim olaraq qalır.

Bəs “bribe proof” sistemi nədir? Bunun gözəl nümunəsi Estoniya ola bilər. Orada vətəndaşlara təlb olunan dövlət xidmətlərin 95% elektron qaydada, heç bir məmurla ünsiyyətsiz baş verir. Bununla yanaşı, insanların dövlət məmurlarından asıllıqları da ən aşağı səviyyədədir. Lisenziya, icazə, razılaşdırma və s. minimal dərəcədədir. Və məhz bunlar “bribe proof” sisteminin yaradılmasına imkan yaradır.

Dövlət səviyyəsində bunu etmək uzun müddət çəkirsə, şirkət daxilində bunu daha asan və tez zamanda əldə etmək olar. Bu baxımdan satınalmalarda “bribe proof “ sisteminin yaradılmasının əsas 4 pilləsini izah etməyə çalışacağam. Bu pillələr satınalma üzrə heç bir dərslikdə yoxdur. Sadaladığım pillələrin hamısı dayanıqlı iqtidsadi quruluş, insan psixologiyası və səmərəli menecment praktikalarını birləşdirərək bir yekun nəticəyə gəlmək cəhdidir. Hər biri barədə  mülahizə və mübahisə aparmaq olar və sizi buna çağırıram.

Pillə 1. Düzgün mühit yaradın

Pillə 2. Şəxsi nümunə olun

Pillə 3. İşçiləri dəyərləndirin

Pillə 4. Aydın və qərəzsiz qaydalar yaradın

Pillə1 - Düzgün mühitin yaradılması

Düzgün mühit ümumiyyətlə nədir və niyə vacibdir? Bu suala cavab vermək üçün ilk öncə düşünün - niyə qərbi avropa ölkələrində və inkişaf etmiş ölkələrin əksəriyyətində rüşvətxorluq azdır. Və biz rüşvətxorluqdan danışanda hökumət məmurlar deyil, özəl sektor işçilər arasında korrupsiya hallarının az olmasına daha çox diqqət yetirməliyik. Maraqlısı odur ki, təxminən 5 il öncə oxuduğum bir məqalədə (daha təzə statistika tapa bilmədim) Respublika Prokurorluğu nəzdində korrupsiya ilə mübarizə idarəsinin statistikasına əsasən, araşdırmada olan halların 75% məhz özəl sektorda korrupsiya ilə bağlı şikayətlər olmuşdur.

Hansı səbəbdən özəl bir ingilis şirkətin satınalmalar şöbəsində işləyən əməkdaşa rüşvət təklif etsən, dərhal gedib səndən şikayət edəcək, lakin Azərbaycan şirkətlərində rüşvət təklifi normal qarşılanır, ən yaxşı halda bu böyük təmkinlə rədd edirlə, ən pis halda isə təmtəraqlı qəbul edilir və sonra bütün yığıncaqlarda bununla fəxr edirlər ki, 100 minlik iş  verdim, gəlib on min cibimə basdılar, indi də bu pul ilə sizə yeyib-içmək verirəm.

Sualın cavabı ətraf mühitdir. Ətrafda heç kimi oğurluq etməyəndə və bu hallar pislənəndə və cəzalandırılanda, heç kim bununla məşğul olmaq istəməyəcəkdir. Azərbaycanı İngiltərə səviyyəsinə gətirmək çətin olsa da, öz şirkətinizi ingilis şirkəti səviyyəsinə gətirə bilərsiniz.

Buna asanlıqla nail olmağınızı demirəm. Əslində Azərbaycanda rüşvətə dayanıqlı şirkət qurmaq, İngiltərədə eynisini qurmaqdan daha çətindir. Niyə? Çünki ətraf mühit yalnız sizin ofis/zavod divarları ilə limitlənmir. Sizin təchizatçılarınız şəhərə çıxır, digər şirkətlərin əməkdaşları ilə əlaqədə olur, ətrafda baş verdiyini nəzərdən keçirirlər. Görəndə ki, onlardan qat-qat savadsız və bacarıqsız inslanlar aldıqları rüşvət hesabına daha yaxşı yaşayır, övladlarına daha yaxşı təhsil və tibbi xidmət verə bilir bu zaman sınmamaq çox çətindir. Bu şəraitdə yüksək prinsip sahibi olmaq və bu prinsiplərə sadiq qalmaq inanılmaz cəsarət  və iradə tələb edir. İngiltərədə rüşvətə dayanıqlı olmaq üçün güclü xasiyyətə sahib olmaq gərəkli deyil. Azərbaycanda isə gərəklidir. Bu bizi ikinci pilləyə gətirir.

Pillə 2 - Şəxsi nümunənin yaradılması

Düzgün ətraf mühitin yaradılmasında başlıca rolu şirkət rəhbəri oynayır. Yuxarıda söz açdığımız xarici faktorlara siz təsir edə bilməyəcəksiniz. Bu səbəbdən şirkətdaxili siyasətin düzgün qurulması vacibdir. Bu siyasət şirkət rəhbərindən başlayır və hər bir işçiyə qədər endirilir. Öz biznesini sıfırdan quran, əzab-əziyyət içində böyüyüb inkişaf edən, işçilərinin dəyərini bilən bir sahibkarın ofisində əhval-ruhiyə, rüşvətxorluğa dayanıqlılıq, qanunsuz yollarla qazanılan pul hesabına yaradılan biznes məkanlarından fərqli olacaqdır. Burada bəsit məntiq ortaya çıxır – oğrudan oğurlamaq qəbahət deyil. Şəxsi cavabdehlik prinsipinin pozulmasını heç kimi narahat etmir (digərinin qanunazidd addımları mənim qanunazidd addımlarıma bəraət qazandırmır).  Yüksək prinsipləri dəyərləndirməyən cəmiyyətdə yaşayanda, yüksək prinsiplərə sahib olmaq çətinləşir. Bu səbəbdən də insanları qınamaq alınmır.  

Şirkət rəhbərindən qaynaqlanan bu nümunə onunla bitməməlidir. Onun müavinləri, struktur bölmələrinin rəhbərləri  eyni mesajın çatdırılmaları, eyni dalğada olmaları vacibdir. İndiki zamanda həll edici rolu komanda oynayırv ə rəhbər öz-özlüyündə heç nəyə çata bilməz. Və bu bizi üçüncü pilləyə aparır.

Pillə 3 - İşçilərə dəyər verilməsi
Mən özümü heç bir zaman Marksist fikirlərin tərəfdarı kimi görməmişəm, lakin Marksın Kapitalda səsləndirdiyi bir (və yalnız bir) fikrin dərin məna kəsb etdiyini qəbul edirəm. Adam Smit öz yazlarında insan əməyinin vacibliyini səmərəlilikdə görürdüsə, Mark insan üçün əmək vacibliyinin işin mənasında görürdü. 18-ci əsr üçün Adam Smit ola bilsin ki, haqlı idi -  günlərini fabrik və fermalarda keçirən insanların yeganə stimulu işin səmərəliliyi olubsa, 20-ci əsrdən başlayaraq insanlar işlərində məna axtarmağa başladılar. Xüsusilə işçi qüvvəsinə millenialların, generaxion X və Y daxil olması Marksın fikirlərini təsdiqləyir. İşə qəbul müsabiqəsi zamanı indi yalnız maaş və iş saatları sorulmur – şirkət nə ilə məşğul olur, işin vacibliyi, şirkətin bazardan mövqeyi və nüfuzu gənc kadrları maraqlandıran ən vacib suallardandır. Artıq yaxşı kadr qəbul etmək üçün maaş, yemək pulu, tibbi sığorta kimi primitiv motivasiya təklifləri bəs etmir. Tim bildinq və ayın işçisi kimi alətlər artıq nəticə vermir. Nəticə verən dəyər gətirən işin olması, işçiyə dəyər verilməsi və bunun tanınmasıdır, işçinin özünün şirkət rəhbərliyi tərəfindən tanınmasıdır.

Tarix kitablarından biz Napoleonu dahi bir hərbi strateg kimi tanıyırıq. Əslində Napoleon hərbi kolleci bitirdikdə, 60 nəfərdən 45-ci yerdə idi. Lakin Napoleon bütün zabitlərin adlarını və onların ailə üzvlərinin adlarını bilirdi. Hər dəfə onları görəndə, mütləq ailələri barədə soruşardı. Bu isə orduda yüksək ruhlanmaya və inanılmaz sadiqliyə səbəb olurdu.

Eyni qayda da, şirkət rəhbərləri hər bir işçisini tanımalı, onun istəkləri barədə xəbərdar olmalı, inkişaf etdirməli və yaranan bu bağlılıq sayəsində vəzifədən sui istifadə hallarının minimuma yendirilməsi mümükün olacaqdır.

Satınalmalarda bu xüsusən vacibdir. Satınalma böyük bir xərc maddəsidir. Təchizat zənciri isə hər bir şirkətin rəqabətli üstünlüyüdür. Səmərəli idarə olunan olunan təchizat zənciri şirkəti ya irəliyə doğru aparacaq ya da müflisləşməyə. Rüşvətxorluq riskləri də məhz satınalmalarda daha çoxdur.

Azərbaycan bazarında təchizatçıların işinin dəyərləndirilməsində böyük boşluqlar var. Hərdən iş elanları gözümə çarpır. Milyonlarla  ölçülən satınalma dövriyyəsi olan şirkətlər təchizat üzrə menecerə bir-iki min manat maaş təklif edirlər və sonra təəccüblənirlər ki, sistem səmərəli işləmir. Mən Sizə desəm ki, təchizatçı işi həkim işindən daha çox cavabdehli ola bilər – inanmazsınız. Lakin həkimin bir səhvi bir insan ölümünə gətirə bilərsə, təchizatçının bir logistik səhvi milyonlarla insana lazım olan dərmanların təchizatında problem yarada bilər və inanılmaz itkilər verə bilər. Buraya hərbi logistikanı əlavə etsəniz, təchizatın ümumiyyətlə ölkənin gündəmdə qalması üçün prinsipial rol oynadığını görəcəksiniz.

Pillə 4 - Aydın və qərəzsiz qaydalar

Yuxarı qeyd etdiklrəminiz ümümi menecment prinspilərin əsaslanaraq işçilərin düzgün yönəldilməsinə əsaslanır. Lakin satınalmaların səmərəli çalışmaları üçün texniki qaydalar və prosedurlar da vacibdir. Yalnız onu nəzər almaq lazımdır ki, yuxarıdakılar olmayanda, qaydalar da işləməyəcək. Təchizatda 15 ildən çox çalışan bir mütəxəssisə inanın ki, nə qədər qayda qurmağınızdan asılı olmayaraq, hər zaman sui-istifadə üçün boşluqlar olacaqdır. Məhz bu baxımdan düzgün insanların seçilməsindən, onlar üçün düzgün mühitin yaradılmasından və istinad edə biləcəkləri sadə qaydaların olması uğur formulu hesab edilə bilər. Ayrılıqda bu komponentlərin dəyəri qat-qat azdır və gözlənilən nəticə vermir.

Qayda 1

Rəsmi qaydalar toplusunu yaradın. Şirkətin ölçüsündən asılı olaraq bu bir neçə səhifədən, yüzlərlə səhifəyə qədər ola bilər. Mən özüm bürokratiyanın əleyhinəyəm, lakin iri şirkətlərdə hər bir addımın iz buraxması çox vacibdir. Gələcəkdə araşdırma tələb olunsa, bunu asanlıqla etmək olsun.

Kiçik şirkətlərdə isə, əsas qərar qəbul meyarların yazılı şəkildə olmalıdır. Bu olmazsa, hər dəfə sizə zəng etməli olacaqlar və heç zaman müstəqil düşüncə və qərar qəbul etmə bacarıqlarına nail olmayacaqlar.

Qayda 2

Qaydalar asan və birmənalı olmalıdır. Birmənalı olmayan qaydalar sui-istifadəyə yol açır. Dövlət satınalmaları haqqında qanun buna gözəl nümunədir.

Qayda 3

Tenderlərin sayını azaldın və daha strateji əməkdaşlığa keçin. Hər bir işi tenderə çıxarmaq 70-ci illərdə qalan satınalma praktikasıdır. Müasir yanaşma təchizatçı ilə müştəri arasında strateji əməkdaşlıqdan ibarətdir. Təchizatçılar əmtəə dizaynının ilkin mərhələsindən iştirak edir və öz töhvələrini verirlər.

Qayda 4

Mümükün qədər çox “Outsource” edin və tenderlərin sayını azaldın.  Azərbaycan şirkətlərinin əksəriyyətində hər bir funksiyanı daxildə etmək cəhdləri çox populyardır. Əsas səbəb işçi qüvvəsinin nisbətən ucuz olmasdır və outsourcing strategiyalarını tam baş düşməmələridir. Şirkətlər kartric doldurmaqdan, işçilərinə yemək hazırlamaqdan, sürücü və xidməti nəqliyyat vasitələrinin idarə edilməsindən, daxili marketinq və PR strukturlarını saxlamaqdan vaz keçə bilmirlər. Yekunda, əsas işdən fikirlər yayınır, ən yaxşı kadrları cəlb edə bilmirlər və gözlədikləri nəticələrə çatmırlar.

Əlavə olaraq, hər bir tender sui-istifadə halı riski deməkdir. Nə qədər az tender keçirsəniz, bir o qədər də neqativ halların yaranması səbəbi azalacaqdır.

Qayda 5

Qərar qəbulunu paylayın. Bir nəfər tenderi elan etsin, biri texniki qiymətləndirməni aparsın, digəri kommersiya təklifini nəzərdən keçirsin. Sifariş orderlərinin imzalanması rəhbər şəxsə həvalə edilsin. Belə olduğu təqdirdə, risklər də azalır. Bu sistem daha iri şirkətlərdə keçərlidir. Bir nəfər təchizatçısı olan şirkətdə digər strategiya seçilməlidir. Rəhbər işçi rutin qaydada bəzi tender təkliflərini şəxsən yoxlamalı, təchizatçılarla səmərəli ünsiyyət qurmalıdır ki, onlar istədikləri vaxt ona müraciət ed bilsinlər və neqativ hallar baş verdikdə ona xəbər etsinlər.