Sifarişçi şantajı və ya istehsalatla maliyyə arasında balansın tapılması

Təchizat işinin iki tərəfi var – sırf texniki və kreativ. Texniki tərəfi hamıya çətin görsənsə də, əslində ən asan məhz odur. Rəqəmlər oyun oynamır, xasiyyətləri yoxdur və naz-qoz eləmirlər. Texniki tapşırıqların çoxu müxtəlif proqram təminatları ilə həll olunur. Əgər SAP alacağınız qədər pulunuz yoxdursa və kiçik miqyaslı əməliyyatları idarə edirsinizsə, onda Excel və ya SAS da yetərli olacaqdır.

Mənimlə çalışan komanda yoldaşlarıma daim deyirdim ki, təchizat bir sənətdir – çəkiclə örs arasında sağ qalmaq sənəti. İstehsalat daim olaraq hər şeyi tez, külli miqdarda, ən yaxşısını, ən bahalısını tələb edir. Eyni zamanda maliyyəçilər az al, çox xərcləmə, ucuz tap, pul yoxdur tipli tələblərlə bütün günü bizdən aydınlaşdırma istəyirlər.

Klassik idarəetmə sistemlərində təchziat dəstəkverici (a.k.a.“qapazaltı”) funksiya olaraq ikinci planda idi. İstehsal nə deyirdisə gərək baş üstə deyərdin. Sonra maliyyəçilər gəlib xərclərin niyə artığının cavabdehliyini də təchizatçı daşıyardı. Lakin zamanlar dəyişir və müasir yanaşmada təchizatçılar artıq idarəetmə heyətlərində təmsil olunur və CPO (Chief Procurement Officer) kimi vəzifələrin nüfuzu artır. Azərbaycan bu tendensiyadan hardasa 20 il geriləyir, təchizata, əksərən, ikincidərəcəli funksiya kimi baxılır. Və məhz buna görə də, istehsalatla maliyyəçilər arasında balansın tapılması bu sistemdə sağ qalıb irəlləmək üçün vacib bir bacarığa çevrilir. İş müsahibələrinə belə gedəndə, bu balansın tapılmasına dair sualı verirlər. Bəzi faydalı bildiyim fikirləri sizinlə bölüşəcəyəm.

Yaxşı təchizatçı olmağın ən önəmli şərtlərdən biri, həm istehsalı həm də maliyyəni yetərincə yüksək səviyyədə bilməkdir. Bir çox həmkarlarım düşünür ki, CİPS (və digər profil təhsil) əldə edərək, satınalma qanun və qaydalarını öyrənərək uğurlu karyera qurmaq olar. Mən bunu böyük bir yanlışlıq sayıram. İş təcrübəmdə həm neft-qaz, həm tikinti, həm də aviasiya təchizatında çalışmışam. Prinsip etibarı ilə satınalma – satınalmadır. Tələbatın lazım olan  zamanda, ən münasib qiymətdə və uyğun keyfiyyətdə qarşılanmasıdır. Buna baxmayaraq, təzə işə başladığım ilk gündən profil üzrə ədəbiyyat sifariş edib onu yaxşıca öyrənirəm. Siz, şübhəsiz ki, qazma mütəxəssisi ilə Kraljic matrisası və tikinti müdüri  ilə Klark-Vrayt alqoritmləri barədə söhbət edə bilərsiniz. Bu danışıqların perspektivsizliyini əvvəlcədən görmək üçün Nastradamus olmağa ehtiyac yoxdur. Siz yalnız o zaman uğurlu təchizatçı olacaqsınız ki, istehsalat müdirinin istədiyi yeni avadanlığın faydalığını tam anlayaraq, gərəkən yatırımın maliyyə texniki əsaslandırmasını şəxsən maliyyə müdirinə sata biləsiniz. Və bu cümlədə üç fərqli tipli bacarıqlar var 1) istehsala dəyərin anlanılması 2) maliyyə-texniki əsaslandırmanın hazırlanması 3) ideyaların proses iştirakçılarına satmaq bacarığı.

İlk iki bacarıq daha çox texniki olsa da, ideyanın satılması artıq bir incəsənətdir. Baxmayraq ki, satınalmaçılar satıcılarla çox təmasda olur, lakin şəxsən satmaq bacarığı əksərən olmur. Biz daha yaxşı almağı bacarırıq və düşünürük ki, bu kifayətdir. Əfsuslar, kifayət deyil. Korporativ nərdivanda qalxmaq istəyirsinizsə, satmağı da bacarmalısınız. Ən gözəl analiz və ideyalar yaxşı satma bacarığı olmasa, kağız üzərində qalacaqdır.

Bununla belə, uğurlu təchizatçı olmağınız üçün, komfort zonasından çıxıb, təchizatını idarə edəcəyiniz şirkətin biznesini anlamağınızı tövsiyyə edirəm. Bu bacarığa sahib olandan sonra, istehsalat və maliyyə müdirlərinin şantajlarına qarşı asanlıqla gələ biləcəksiniz.

2015-ci ilin devalvasiyaları hər halda yadınızdadır. Ümid edirəm ki, bu məqaləni 20 ildən sonra oxuyan yeni nəsil nümayəndələri Azərbaycan müasir tarixini iki yerə böləcək – devalvasiya öncəsi və devalvasiya sonrası (və ya 0.78 dövründən öncə və 0.78 dövründən sonra). Məhz bu zaman təchizatçılara düşən yük hədsiz artmışdır. Qiymətlərdə yaranan çaşqınlıq, bazardakı qeyri-stabillik və, ən əsası, bütün podratçı şirkətlərdən gələn qiymət artımı tələblərini necə qarşılamalı idi? Bir tərəfdən istehsalat deyir ki, məhz Avropadan, Avroya alınmış mal və xidmətlər lazımdır. Digər tərəfdən maliyyəçilər deyir ki, bu qiymətə malları satmaq olmayacaq və xərcləri azaltmaq lazımdır. Ortada qalan kimdir? Təchizatçı.

Devalvasiya nisbətən əsaslandırılmış bir tələbdir. Bir çox istehsalat tələbləri iqtisadi baxımdan təmamilə asaslandırılmamış olur. Təchizatçının həm maliyyə həm də istehsalat prosesslərindən yetərincə başı çıxan mütəxəssis olmasını verilən kimi qəbul etsək, ümumiləşdirlmiş formulu mən belə təsvir edərdim:

Şantaja dayanıqlıq = (Mövcud vəziyyətin + baş verə biləcək vəziyyətlərin) x təchizatçı gözü ilə baxış

Özün bilərəkdən belə bir “formula” icad edirəm ki, bir az elmi-təhər alınsın, bəlkə gələcəkdə Nobel mükafatı aldım. Əslində demək istədiyim odur ki, həm maliyyəçiyə, həm də istehsalatda işləyənlərə təqdim edilən qərarı təchizatçı gözü ilə göstəmək bacarığı sizin onların şantajına dayanıqlı edir. Əlavə olaraq, sürülmüş təkliflərin həm görünən birbaşa təsirləri, həm də gələcəkdə baş verə biləcək, lakin indi görünməyən təsirlərini açıq və aydın göstərmək bacarığının olması da mütləqdir. Frederik Bastia-nın fikrini bir az dəyişdirsək, deyə bilərik ki:

“Yaxşı və pis təchizatçılar arasında fərq ondadır ki, birincilər yalnız görünən nəticələrə əsaslanır, ikincilər isə həm görünən, həm də baş verəcək hadisələri qabaqcadan görməklə onların nəticələrinə əsaslanır”

Yanaşma tam aydın olsun deyə, təcrübəmdən bir neçə misal gətirim.

Ssenari 1 – Bazarda baş vermiş dəyişikliklərə görə müqavilə qiymətlərinin artırılması

Devalvasiyadan sonra istehsalat üzrə rəhbər şəxs təchizat qrupuna deyir ki, filan podratçının müqaviləsindəki qiymətləri devalvasiya faizi qədər artırmaq lazımdır (podratçılar daim olaraq birbaşa istehsalat müdirlərinə yaxınlarşırlar, çünki bilirlər ki, onlar üçün əsas pul deyil və onları istehsalın dayandırılması ilə qorxutmaq daha asandır). Bunu etməsək, bütün istehsalat dayanacaq və şirkətə milyonlarla zərər vurulacaqdır. Maliyyəçilər, digər tərəfdən, deyirlər ki, bu qədər artım istehsal olunan məhsulu qeyri-rəqabətçil edəcək və satışlar mümkün olmayacaq. Şirkətin iflasa uğramaması üçün xərclər indiki səviyyədən belə aşağı salınmalıdır.

Təchizatçı kimi, bütün yük indi sizin üzərinizdədir. Bu iki, bir birinə təmamilə əks olan, tələblərin arasında balansın tapılması mümkün qədər çətindir.

Təchizatçı olaraq, siz ilk növbədə müqavilədə əks olunan mal və xidmətlərin devalvasiya təsirlərinin anlamağınız gərəkir. Sözügüdən müqavilə üzrə əksər xərclər işçi qüvvəsinin hesabına düşürdü. Bu işçi qüvvəsinin də əksəriyyəti yerli mütəxəssislərdir. Və burada dərhal sual yaranır – nə əsasla podratçı müqavilə qiymətlərinin indeksasiyasını tələb edir? Bu zaman istehsalat müdirinə deyirsiniz ki: “A qardaş (qardaş kimi müraciət mütləqdir, yoxsa başa düşməyəcək), sənin maaşını iki dəfə qaldırıblar? Bəlkə mənim maaşımı iki dəfə qaldırıblar? Biz heç bunu tələb edirikmi? Qaldırmasalar, çıxıb gedəcəyikmi? Bəlkə biz daha pis işləməli olacayıq? Əslində hər yerdə xərcləri azaldırıq, optimallaşdırırıq. Podratçılarımız da eyni şeyi etməlidir”. 

Devalvasiya səbəbləri və nəticələri uzun müddət sürən iqtisadi siyasətin nəticəsidir. İqtisadiyyat ucuz və asan pul hesabına artır, bum sikli baş tutur. Asan pullar bitəndən sonra da böhran baş verir. Bu barədə daha ətraflı iqtisadi bloqumda yazmışam. https://bit.ly/2Z94Nm0 və https://bit.ly/2yfY3Hv

Böhran siklinin bir üstünlüyü oldu ki, israfçılıqların aradan qaldırılması artıq mütləq oldu. Hamı səmərələlik barədə düşünməyə və ona nail olmağa çalışmağa başlayır. İdxal olunan mallarda qiymət artımı hiss olunsa belə, yerli istehsal mal və xidmətlərdə nisbətən stabillik oldu. Bu baxımdan, yüksək artım siklindən sonra baş vermiş böhran silki heç də qiymətlərin artırılmasına gətirib çıxarmamalıdır.

İndi görürsünüz ki, bütün bunları başa düşmək üçün həm müqavilə üzrə mütəxəssis, həm makro, həm də mikro iqtisadiyyat bardə biliklərə sahib olmağınız nə qədər vacibdir.

Ssenari 2 - İstehsalat avadanlığının fasiləsiz işləməsi üçün tələb olunun ehtiyat hissələrinin təmini məqsədi ilə anbar ehtiyatlarının artırılması.

İlk öncə qeyd etdiyim kimi, bir müddət aviasiyada çalışmışam. Hava gəmisi daim olaraq texniki baxışlardan keçir və bu baxışların ən sadəsi və ən tez baş verəni A-Check adlanır. Hər min uçuş saatından bir baş verir. Təyyarələr də yalnız uçanda pul qazanır və bu periodik yoxlamaların tezliklə başa çatması iqtisadi səmərə gətirə bilər. Bu yoxlamalar zamanı ən uzun vaxt tələb edən fəaliyyət, ortaya çıxa biləcək defekt üçün xüsusi ehtiyat hissəsinin gətirilməsidir. Plan üzrə dəyişilən hissələr daim olaraq anbarda olur, lakin planda nəzərdə tutulmayan defektlər aşkar oluna bilər və bu defektin aradan qaldırlması üçün tələb olunan hissənin çatdırılmas 24-48 saat tələb edir. Adətən A-Check özü 48-36 saata bitməlidir. Iqtisadi səmərəliyi qaldırmaq üçün maliyyəçilər baxışların müddətinin azaldılmasını tələb edərkən, anbarda gərəkən ehtiyat hissələrinin artırılmasını, inventar dövriyyəsinə mənfi təsirini, gərəkli məlzəmələrin daha bahalı yollarla gətirilməsini, daha yüksək qiymətə alınmasını nəzərə almalıdırlar. Əksər hallarda bütün bunları görmürlər. Görən isə yalnız təchizatçılardır (rəhmətlik Bastia yada düşür).

Mən əminəm ki, sizin təcrübənizdə bu tipli hadisələr baş verib. Onları necə həll etməyiniz barədə yazsanız, bütün təchizatçı əhlinə faydalı olacaqdır. Sharing is caring!

P.S. Əminəm ki, bir çox təchizatçılar mənimlə razılaşmayacaq. Deyəcəklər ki, biz yalnız təchizatı bilməliyik. Tələbin formalaşması və maliyyələşməsi təchizata aid olan məsələ deyil. Biz yalnız formalaşmış tələb və verilən maliyyə şərtləri çərçivəsində fəaliyyət göstərməliyik. Mənim şəxsi fikrimcə, belə düşünən təchizatçı heç vaxt super təchizatçı olmayacaq və heç bir yerdə qabağa getməyəcək. Ömrünün sonuna kimi sıradan bir təchziatçı qalacaqdır. Siz idarə heyətində oturmaq istəyirsinizsə, düşüncə tərzinizi genişləndirməlisiniz.